Искусство действия - Стивен Бангей Страница 4

Пытаясь устранить эту неопределенность, в компании проводили собрания и анализировали, что идет не так. Типичным итогом становилось выявление новых проблем, что только усугубляло неопределенность. Участники собраний начинали обсуждение со слов «Это проблема, потому что…». Анализируя сложившееся положение и возможные способы выхода из него, они генерировали самые разные подпроблемы и обосновывали, почему не стоит предпринимать те или иные действия. Все, что можно было сделать, обходилось слишком дорого. Определенные возможности все же были, но остались нереализованными, потому что недоставало сведений о внешних рынках или конкурентах, либо внутренней информации — например, когда будет готов новый продукт. Все сходились во мнении, что необходимо собрать больше информации, на что опять же требовалось время.

Провокационный и рискованный вопрос, прозвучавший из зала, вызвал много отголосков. Все были знакомы со стратегией — или как минимум с ее основными положениями. Но никто не знал, что именно нужно делать. В итоге все обсуждали общие аспекты сложившейся ситуации и что должна предпринять компания. Руководители самого высокого уровня начали терять терпение. У компании была своя история предпринимательства, но она вела ее в никуда. А скорее, даже ухудшала ситуацию. Компания нуждалась в преобразованиях на глобальном уровне, но поскольку руководители региональных подразделений требовали от центра предоставления дефицитных технических ресурсов для решения элементарных задач, о новой технологической платформе не могло быть и речи. К черту предпринимательство — это просто оправдание для эгоизма и расточительства. Центр хотел взять все под свой контроль. «Нам следует говорить людям, что именно они должны делать, — сказал мне один из высших руководителей компании. — Мы должны объяснять им это в мельчайших деталях». Мой собеседник едва не скрипел зубами, произнося эти слова. Но он говорил искренне.

Что же это были за действия, которые он хотел разъяснить столь подробно? И если их предпринять, обеспечат ли они требуемый результат? Как вообще компания узнает о результатах? Сотрудники операционных подразделений были настроены скептически, они беспокоились, что центр действительно возьмет все под свой контроль, не зная, что делает. Менеджеры региональных представительств рассказывали истории, к каким катастрофам приводят инициативы, навязанные сверху. «Они просто не понимают, что все рынки разные, — сокрушались они. — у нас глобальная компания. Нельзя делать одно и то же в Таиланде и в Германии. Некоторые из их идей — просто бред, и мы их игнорируем. Каждый месяц они придумывают что-то новое, а значит, через пару недель все это останется в прошлом и появится что-то другое».

Поскольку сотрудники не делали того, что от них требовали (или не понимали, что им нужно делать, или хорошо все понимали, но считали это неправильным), в центре росло недовольство и крепли подозрения в саботаже, что, в свою очередь, приводило к ужесточению контроля. Чем больше появлялось инициатив, тем разветвленнее становилась система контрольных показателей, характеризовавших цели. Целевые показатели постепенно уступили место критериям действий. Исходные показатели взяли верх над итоговыми показателями, а в процессе анализа выполнения планов вопросы о том, что было достигнуто, уступили место вопросам, как и что было сделано. Во время совещаний руководители высшего звена большую часть времени обсуждали и анализировали меры и числа. Числовые показатели стали сильно детализированными, но по-прежнему были оторваны от конечных целей. Определяющим фактором стали целевые показатели, а не эффективность работы. Если раньше отдел продаж в основном говорил о том, что необходимо формировать долгосрочные отношения с ключевыми клиентами, предоставляя им обслуживание самого высокого уровня, то теперь все внимание было сосредоточено на том, как навязать этим клиентам продукт, чтобы обеспечить целевые показатели.

Доверие между руководителями высшего звена и рядовыми сотрудниками, а также между рыночными и производственными подразделениями компании постепенно разрушалось. Отчетность по всем показателям была весьма размытой. В сложной матричной организационной структуре компании мало кто отвечал за что-то конкретное. Тем не менее бонусы по результатам работы были привязаны к конкретным показателям. Сотрудники компании возражали, утверждая, что показатели, по которым оценивают их работу, находятся вне зоны их контроля. На что им заметили, что им следует наладить более тесное взаимодействие с коллегами и продолжить работать. С ростом недоверия усиливалось и недовольство сотрудников, которое трансформировалось в чувство беспомощности.

Мне рассказывали, что один из членов совета директоров потребовал, чтобы команда руководителей представила ему свои рекомендации по ведению бизнеса, а он поддержит их в совете директоров. После его ухода присутствующие сказали: «Он этого никогда не сделает — так какой в этом смысл?» Дело было не в том, что они не доверяли этому конкретному человеку. Они не доверяли организации: отчасти из-за негативной практики проталкивания планов, которых они обязаны были придерживаться, а отчасти потому, что сомневались в единстве совета директоров. В компании давно ходили слухи о разногласиях между его членами. У компании были далеко не лучшие перспективы. Возможно, ситуация на рынке изменится. Когда-нибудь она должна измениться, но никто не знал, когда именно. Выжидательная позиция не принесла бы пользы. Что же стало причиной всех этих проблем?