Искусство действия - Стивен Бангей Страница 3

Пасмурный декабрьский день; на улице моросит дождь, но огни, звуки и цвета на первом этаже отеля напоминают театральное представление. Известная глобальная технологическая компания проводит здесь ежегодное совещание руководителей высшего звена. Около сотни топ-менеджеров компании слушают обращение яркого, энергичного СЕО ^[6], после которого должна состояться сессия открытых вопросов и ответов.

Выступление было жестким, но убедительным и интересным. Условия на рынке стали сложнее, чем в предыдущие несколько десятилетий: новые конкуренты укрепили свои позиции, клиенты начали предъявлять более высокие требования, а научно-технический прогресс требовал огромных затрат. С другой стороны, существовали основания для осторожного оптимизма. Была разработана новая стратегия: акцент на обслуживании клиентов, использование передовых технологий для создания следующего поколения продуктов, а также ряд инициатив в отношении сотрудников и корпоративной культуры. Организационная структура уже претерпела изменения. У компании есть отличный бренд и замечательные сотрудники. Но (здесь CEO сделал паузу) реальных результатов не так уж много.

СЕО обратился к участникам совещания с призывом: компании необходимо ускорить темп. Перемены происходят слишком медленно. Рынки не будут ждать так долго. Стратегию обсудили и сформулировали год назад, подписали спустя полгода, довели до сведения всех сторон и в самой компании и за ее пределами — но ничего не происходит. Безусловно, остались нерешенными некоторые вопросы, но такие вопросы будут всегда. Но не могут же присутствующие, встретившись снова через год, обсуждать то же самое. Время дискуссий прошло. Пора действовать, взяться за дело и сделать его. Будущее в наших руках.

CEO произвел на участников совещания глубокое впечатление. Он выступал без записей. Он хорошо владел всеми вопросами, его речь была свободной и не поверхностной. Он открыто говорил о трудностях, ясно дал понять, что уверен в успехе, но кое-что его беспокоит. Участники совещания наградили выступление искренними аплодисментами. СЕО выпил воды из стакана и перешел к вопросам и ответам. Прошу вас, будьте откровенны. Ничего не скрывайте, говорите все как есть, ставьте любой тезис под сомнение. Давайте обсудим все сегодня, не оставляя ничего на потом.

Присутствующие задали несколько вопросов о том, как будут решаться те или иные задачи. Затем микрофон взяла женщина, отвечавшая за достаточно крупное направление бизнеса. «Я понимаю стратегию, — сказала она. — я согласна с ней. На мой взгляд, это хорошая стратегия; пожалуй, даже единственно возможная. Она предусматривает много мероприятий. Но… — здесь она сделала небольшую паузу. — Что мне нужно делать?»

Этот вопрос, объединивший наивность и искушенность, прозвучал с оттенком печальной безысходности. Улыбки, кивки головой и одобрительные голоса присутствующих говорили о том, что было бы неразумно его игнорировать, и что на самом деле этой женщине хватило смелости спросить о том, что интересовало всех.

Ответ CEO был взвешенным, но в нем слышались нотки разочарования. «Как я уже говорил, у нас нет ответов на все вопросы. Но вы же не думаете, что я буду говорить каждому из вас, что делать? Наша компания не практикует командно-административное управление. Вы уже большие мальчики и девочки. У руля стою не я один, а все мы. У нас есть стратегия, долгосрочные цели и бюджет. Мы вместе ведем бизнес и знаем, куда двигаться дальше. Каждый из нас должен решить, что необходимо сделать в своей области, и заняться этим».

У СЕО были все основания дать такой ответ. Безусловно, именно в этом и состоит суть современной децентрализованной системы. Но в прозвучавшем вопросе речь шла не о том, что именно следует делать дальше, — указаний такого рода и без того было достаточно много. Тем не менее ее вопрос остался без ответа. Чего же не хватало? Я пытался выяснить это во время кофе-брейков и обеденных фуршетов в холле отеля, а также вечером в баре. Люди были рады поговорить об этом.

Сама компания пребывала в состоянии летаргии, при этом внутри нее велась лихорадочная деятельность. Сотрудники работали в столь напряженном режиме, что отдел персонала всерьез беспокоила проблема нарушения баланса между работой и личной жизнью, а также возможного выгорания сотрудников. Тем не менее вся эта деятельность не оказывала сколь-либо заметного воздействия на результаты работы компании.

Выручка падала, рентабельность сокращалась, качество обслуживания снижалось и — что особенно вызывало обеспокоенность — компания теряла долю и без того сокращающегося рынка, проигрывая новому, уверенному в себе конкуренту. Все показатели кричали о том, что бремя постоянных издержек становится для компании непосильным. Все знали об этом и понимали, что это значит: кому-то из них не суждено принять участие в очередном совещании в следующем году. А тем, кто останется в компании, придется работать еще больше. Участникам совещания предложили высказать свое мнение о том, какие проблемы необходимо решить. В итоге в список долгосрочных целей, среднесрочных задач и краткосрочных приоритетов, который и без того был достаточно длинным, включили еще несколько мероприятий. Многие считали, что придется «выполнять основную работу наряду со всем этим».

Ситуация казалась весьма сложной. Никто не понимал причинно-следственных связей между элементами того порочного круга, в котором оказалась компания, а значит, никто не знал, что со всем этим делать. Следует сокращать расходы или инвестировать, чтобы увеличить доходы? Или сделать и то, и другое? Что действительно важно? Проблема в обслуживании, в цене или в том, что ассортимент слишком устарел? Компании необходимо увеличить выручку, повысить рентабельность и улучшить обслуживание, но как решить все три задачи одновременно? С чего начать? Каждый раз, когда в компании обсуждали существующие проблемы, всплывали все новые и новые задачи, которые дополняли и без того обширный список.