Искусство действия - Стивен Бангей Страница 5

С этим нужно было что-то делать. К тому моменту, когда я прибыл в отдел исследований и разработок своего нового клиента, это было очевидно.

Как и в предыдущем примере, в компании кипела бурная деятельность. В ней тоже много размышляли и разрабатывали стратегии, чтобы расширять производство и развивать технологии, управлять рисками, увеличивать число наименований лекарственных препаратов, находящихся в разработке, формировать доверие, повышать квалификацию сотрудников и многое другое. В распоряжении компании были превосходные специалисты и огромные ресурсы. Каждый второй сотрудник отдела исследований и разработок имел степень доктора наук или доктора медицины, а то и обе степени. Компания располагала таким объемом денежных средств, который позволял ей привлекать новых квалифицированных специалистов, инвестировать в технологии и приобретать права на новые лекарственные составляющие. Компания постоянно нанимала консультантов ведущих мировых агентств, которые анализировали существующие тенденции и сценарии их развития, разрабатывали новые IT-системы и предлагали перспективные идеи для повышения продуктивности. Здесь бурно дискутировали о том, сулит ли дополнительные преимущества сосредоточение на дорогостоящих лекарственных препаратах, являющихся лидерами продаж, стоит ли придерживаться стратегии, основанной на точной медицине, обсуждали новые рынки биологических препаратов и расшифровку генома человека. Но изучение всех этих вопросов так и не привело к реальным результатам.

В компании работало много умных, хорошо информированных специалистов, но процесс принятия решений постоянно буксовал. Чем большим был объем информации, тем труднее было решить, что делать. Разработка лекарственных препаратов подразумевает расширение границ знаний и проведение исследований в областях с высокой степенью неопределенности. Так что основную часть решений принимали рабочие группы, состоявшие из специалистов по разным дисциплинам, у которых было что сказать. Учитывая высокий уровень риска, свойственного этому бизнесу, а также серьезные последствия ошибок, решения, принятые одной рабочей группой, анализировали сотрудники группы более высокого уровня, чтобы обеспечить надлежащий контроль. На это уходили месяцы. И как правило, к моменту, когда решение наконец-то одобряли, появлялась новая информация, ситуация менялась, и его приходилось пересматривать. В некоторых случаях принятие решения намеренно откладывали, чтобы собрать дополнительную информацию. В компании стремились добиться хоть какой-то определенности, но этого так и не произошло.

В силу широкой специализации компания имела очень сложную организационную структуру. В состав проектных групп, занимавшихся проведением испытаний лекарственных препаратов, входили представители функциональных и региональных подразделений. Четко распределить ответственность было почти невозможно, поскольку в течение периода, пока шла разработка нового препарата, состав проектной группы менялся. Члены группы напрямую подчинялись руководителям своих функциональных подразделений, а те несли основную ответственность за оценку эффективности их работы. Таким образом, руководители функциональных подразделений оказывали наибольшее влияние на то, как их подчиненные распоряжались своим временем. У каждого из функциональных подразделений были свои планы, задачи и целевые показатели, которые вступали в противоречие с проектами в целом. Например, всего за шесть недель до подачи заявки на новый лекарственный препарат в FDA ^[7] глава одного из функциональных подразделений поручил руководителю, отвечавшему за вопросы нормативно-правового регулирования, представлять их подразделение на еженедельном совещании, где предстояло обсудить последние события в области международного регулирования. Руководитель подгруппы беспомощно разрывался между двумя этими задачами. Если бы он уехал, заявку бы не подали вовремя, и компания понесла бы многомиллионные убытки. В итоге он остался. Подобные проекты были единственным источником создания реальной ценности, однако у специалистов, которые над ними работали, часто возникало ощущение, что они занимаются второстепенным делом. Другими словами, членам команды, работающей над проектом, приходилось каждый день решать, что им делать. В итоге много времени уходило на совещания и обмен электронными письмами. Большинство писем члены команды отправляли нескольким адресатам, опасаясь последствий, в случае если решение не будет согласовано. Поскольку вопросы были сложными, на совещаниях их рассматривали во всех деталях, пытаясь разобраться, что имеет значение, а что нет. Совещания проходили настолько шумно, что некоторые действительно важные вопросы оставались без внимания, так как, если даже кто-то и пытался что-то сказать, их слова трудно было услышать. Участники совещания нередко просили рассказать о тех вопросах, информация по которым рассылалась заблаговременно. Они либо не заметили эту информацию, либо у них не хватило времени, чтобы с ней ознакомиться.

Ситуация была тупиковой. Члены проектной группы все свое рабочее время тратили на совещания и чтение электронных писем; при этом им необходимо было выполнять и свою непосредственную работу, подчиняясь минимум двум руководителям. Некоторые из них в отчаянии пытались делать хоть что-то, независимо от того, имело это смысл или нет. Реальные решения принимались во время неформальных встреч в коридорах и озвучивались впоследствии. Эти решения не всегда были оптимальными, но они по крайней мере стимулировали дальнейшее обсуждение. И поскольку никто точно не знал, кто и за что отвечает, решающую роль играла внутренняя иерархия.

Как-то раз один из топ-менеджеров в последнюю минуту внес серьезные изменения в заявку на лекарственный препарат. Как и ожидалось, регулирующие органы ее отклонили. Проект надолго остановился, а доверие сотрудников к руководству пошатнулось. Если бы руководитель вмешался раньше, члены команды могли бы решить возникшую проблему, поскольку они владели самой достоверной информацией по вопросу. На практике же выходило, что более высокая должность позволяла в любой момент аннулировать любое решение, даже если было не совсем понятно, соответствует ли оно намерениям компании.

В итоге сотрудники начали скептически относиться ко всем совещаниям, приходили на них только для того, чтобы их там увидели, и слушали только руководителя самого высокого звена из числа присутствовавших. Многие вообще прекратили принимать какие бы то ни было решения и перекладывали их на плечи вышестоящих руководителей. Один из топ-менеджеров компании, отвечавший за бюджет в 2 миллиарда долларов, рассказал мне, что для него последней каплей стал вопрос главы отдела ремонта, в какой цвет следует красить стены в зале совещаний этажом ниже. Сотрудники этого отдела либо не знали, какие у них есть полномочия в плане принятия решений, либо не были готовы этими полномочиями воспользоваться. Мало кто в компании вообще знал, какая у них есть свобода действий и где проходят ее границы. Так что единственным безопасным курсом была тактика не пытаться их исследовать, избегать любых сложностей и не рисковать. Переход границы мог повлечь за собой наказание.