#Girlboss. Как я создала миллионный бизнес, не имея денег, офиса и высшего образования - София Аморусо Страница 8

Я никогда даже не представляла, что сниму место площадью в семьсот квадратных метров. Я не работала на настоящем складе и никогда не читала таких сложных договоров аренды. Я была в восторге и в ужасе, а еще я знала, что мне понадобится помощь.

«Проблема золотого миллиарда» — тот случай, когда продаешь все быстрее, чем можешь купить, случилась и с нашими дизайнерскими вещами, которые на тот момент превзошли по объему винтаж. Мы выросли на семьсот процентов по сравнению с предыдущим годом, а это почти неслыханный объем в розничной продаже. И-мейлы от покупателей приходили быстрее, чем мы успевали отвечать. Заказы упаковывались в лихорадочном восторге, и я прыгала в свой Volvo 87-го года и мчалась в Лос-Анджелес закупаться.

Я начала работать с консультантом Даном Фридом. Мы познакомились онлайн. Он был исполнительным и финансовым директором в обувной фирме Taryn Rose и имел большой опыт в управлении компаниями. Вместе мы решили, что мне нужен человек, который будет заниматься самим бизнесом, финансами, персоналом. Мы написали вакансию для директора по операциям, но в итоге я получила того, кто помог определить будущее Nasty Gal.

Обычно люди с опытом Фрэнка не подают заявления на вакансии. Я была шокирована, получив резюме от человека, двадцать лет проработавшего в Lands’ End и бывшего директора по операциям каталогов Nordstrom. Однако Фрэнк знал, что Nasty Gal только набирает обороты, а еще представлял себе, что это будет очень весело.

У Фрэнка имелось много вариантов. Он рассказал мне про «оргтаблицу», это инструмент, который компании обычно используют для расписывания структуры и иерархии своих команд. Потом он поведал мне про «подразделения». С ним мы будто колесо изобретали.

Сначала пришел директор по персоналу. Потом распорядитель. После этого — менеджер по работе с клиентами, специалист по инвентарю и специалист по контролю за исполнением. Мы наняли айтишника. Мы наняли помощников по закупкам, а я получила ассистента. Мы разделили отправку и получение, а еще создали отдел возвратов. Коди пришел к нам на полную ставку и стал менеджером электронных продаж. Мы впервые включили телефоны, открыли несколько линий, обзавелись микрофонами. Это выглядело очень официально. Наши покупатели больше не должны были писать письма — они могли просто позвонить! (Пожалуйста, дорогие покупатели.)

Мы строили планы и придумывали стратегии. Я была губкой, впитывающей новую информацию. Бизнес рос, я росла вместе с ним, и двойственность, пугавшая меня раньше, теперь приводила меня в восторг. Я все еще страдала синдромом дефицита внимания, но все же обнаружила, что иметь собственную компанию означало сталкиваться ежечасно с новыми испытаниями и проблемами. Однако у меня не было ни одной свободной секунды, и скучать я тоже не могла. Мы прошли наш первый день с прибылью в сто тысяч долларов, и я решила это отметить: арендовала огромный батут в форме лошади. Его надули прямо на складе. Послали пару писем, прыг-скок. Отправили заказы, прыг-прыг-прыг. Мне кажется, это был вообще лучший день в моей жизни.

Ко всеобщему удивлению (хотя я удивляться уже перестала), мы переросли наш склад в Эмеривилле за год. К этому времени к темпам развития компании я привыкла. Легче не становилось, но я хотя бы училась планировать. Я перестала слушать опытных людей (даже Дана), потому что они не чувствовали нашего размаха.

Осенью 2010 года я снова стала искать место для переезда. Я постепенно уставала от ежемесячных, а то и еженедельных поездок в Лос-Анджелес, во время которых спала на диване у своей подружке Кейти. А еще я боялась, что делаю это слишком часто. Там находились почти все шоурумы и дизайны, и отдельным мучением было возить туда-сюда моделей для съемки и примерки. Я знала, что хочу делать собственную продукцию и что зона у Залива была не для нас. Там обретались бренды вроде Gap, Macy’s и Banana Republic. Их работники были невероятно талантливы, но столь же консервативны. Наем был почти исключен. Поэтому я решила переехать в Лос-Анджелес.

И два месяца спустя мы это сделали. Я опросила тринадцать служащих, готовы ли они к этому, и двенадцать согласились. Три с половиной года спустя почти все они в Лос-Анджелесе растут вместе со мной и 350 другими работниками.