Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы - Джоди Томпсон Страница 7

• Мы негодуем, что вынуждены уделять работе столько часов, и при этом чувствуем себя героями.

• Мы обедаем только в положенное время, выбирая между половиной двенадцатого и половиной второго и тратя на еду не более часа, поскольку на обед отпущены именно эти часы и именно столько времени.

• Мы скептически относимся к людям, работающим по гибкому графику, и сомневаемся, что они уделяют своей работе достаточно времени.

• Мы беспокоимся, не успевая приехать в офис в четверть девятого, – ведь тогда нас заклеймят званием «опоздавший». И приходим в восторг, являясь на работу без пятнадцати восемь, – тогда нас отметят как «ранних пташек».

• Мы ни на минуту не сомневаемся, что время – единственный критерий оценки нашей работы, и соглашаемся с такими категориями, как «неполный рабочий день», «полный рабочий день» и «норма рабочего времени».

Когда обсуждаешь с людьми подобное отношение к рабочему времени, то убеждаешься, что они понимают ущербность системы. Поэтому в самом начале создания модели исключительно результативной рабочей среды, нам не понадобилось объяснять сотрудникам, насколько ошибочны их взгляды. Все интуитивно догадывались об этом, и, как только мы дали людям возможность высказаться по поводу неписаных правил, нас ждало немало откровений.

Прежде чем в компании Best Buy официально ввели программу альтернативного рабочего времени (AWP), руководство решило провести тематический опрос участников будущего эксперимента. Для этого 320 сотрудников разделили на смешанные по составу группы по 10–15 человек; в каждую группу входили работники с почасовой оплатой, служащие низового звена, получающие твердое жалование, и управляющие высшего звена. Предстояло выяснить мнение коллектива и в итоге решить, как создать программу в условиях не слишком высокого кредита доверия. Работу с группами поручили Кали. Замечания сотрудников сыпались со всех сторон, и касались они самых разных аспектов: обеспечить надежные средства связи, прояснить целевые ориентиры, использовать обратную связь для контроля над ходом пробной программы. Но постоянно рефреном звучала одна проблема: люди уже отчаялись когда-либо получить возможность распоряжаться своим временем.

Во время собраний в группах преобладала атмосфера глубочайшего уныния, поскольку все и так знали, чего им недостает. Даже если люди не высказывались напрямую, все равно было понятно, что их угнетают обязательные рабочие часы, крадущие у них драгоценное время, – время, которое они могли бы провести в кругу родных и друзей, время, нужное им для профессионального роста. В отдельных случаях, когда начальство назначало по три совещания на дню, времени не хватало даже на выполнение текущей работы.

Почему мы терпим такое положение вещей? Откуда взялась эта чудовищная власть рабочего времени над нашей жизнью? Будто какой-то гениальный исследователь замыслил и провел длительный, многоаспектный научный эксперимент, в результате которого доказал, что мы нуждаемся именно в такой модели деловой деятельности, целиком основанной на принципе времени. Будто есть неопровержимые данные, свидетельствующие, что работа людей, занятых менее сорока часов в неделю, не дает нужного эффекта в эпоху глобальной экономики. Ничего подобного. Нет никаких исследований, никаких данных. Придерживаться своих представлений о рабочем времени и позволять ему повелевать нами нас вынуждает лишь одно – убеждение.

* * *

Совет об успешном труде, данный мэром Блумбергом и размещенный на сайте для фрилансеров, – яркий пример, подтверждающий не только, насколько сильны наши заблуждения по поводу рабочего времени в частности, но и насколько неосновательны наши представления о работе в целом. Мы не собираемся критиковать ничью позицию – просто хотим продемонстрировать, как по мере развития технологии и глобализации меняется мир, а значит, и фундамент, на котором держатся общие убеждения о работе, становится все более шатким и менее надежным.

Познакомимся с Эдди – недавней выпускницей колледжа. Она способный и сообразительный работник, но в коллективе считается пока новичком. Эдди выросла в семье, где родители не боялись нагружать детей; и такая жизнь, с детства наполненная многочисленными занятиями и обязанностями, научила ее превосходно расставлять приоритеты. В колледже она принадлежала к числу студенток, которые умудряются и хорошо учиться, и встречаться с молодыми людьми, и активно участвовать в студенческой жизни. На работе Эдди проявляет себя как ответственный и результативный сотрудник, однако ей важна не только карьера, но и друзья, и интересы помимо работы – для нее имеют значение все стороны жизни.

К сожалению, ее жизненная позиция не согласуется со взглядами руководителя, да и всего коллектива. Эдди предпочитает работать в необычное время и в самых разных местах, например в кофейнях, а ее начальник заявляет, что так не годится. По его словам, другим сотрудникам не нравится, что Эдди уходит из офиса, чтобы спокойно поработать, или в пятницу покидает его среди бела дня, потому что справилась со всеми делами. С одной стороны, Эдди часто слышит похвалу от начальника, который обращает внимание на таких людей, как она, и ценит ее вклад в дело. С другой стороны, ей нередко приходится выслушивать от него и такое: «Вам в голову приходят отличные идеи. Но если вы и впредь будете являться и отлучаться, когда сочтете нужным, повышения вам не дождаться. Вас никто не станет воспринимать всерьез. А восприятие – это и есть реальность».

Восприятие – это реальность.

Сколько раз вы слышали эту сентенцию в стенах своего офиса? Возможно, вы и сами говорили что-то в подобном духе.

– Сделаем вид, что мы загружены делами. Я слышал, сегодня к нам заглянет СЕО.

– Важны не знания, а знакомства.

– Придется все-таки провести это совещание. На этой неделе другого шанса показаться начальству у меня не будет.

Забавно, как мы все постигаем эти мудрости, ведь такому отношению к делу не учат ни в школе, ни в университете. В классах и аудиториях не рассказывают о том, какие законы действуют на работе. Есть книги, объясняющие, как преуспеть в бизнесе, как завести друзей и оказывать влияние на людей, но книг, которые наставляли бы нас, каким образом нужно держать себя среди коллег, не существует. Как правило, таким ресурсом мы не располагаем.

Так откуда берутся наши убеждения? Мы получаем сведения о работе, наблюдая за своими родителями и старшими товарищами, слушая их рассказы. Мы получаем советы – например, от мэра Нью-Йорка Блумберга или собственного отца, наставляющего нас перед выходом на первую работу. Но чаще всего мы выясняем, что считается нормой, непосредственно на рабочем месте, окунувшись в служебную среду. Один урок нам преподается сразу: есть работа, которую мы выполняем на самом деле, и есть работа, которую мы выполняем с точки зрения окружающих, – и не важно, трудимся ли мы в ресторане, занимаемся ли нудным делом в офисе, косим ли траву на соседском газоне.

Есть определенные обязанности и четко описанные задания – это наша деятельность.

А еще есть негласные, но обязательные правила игры – это наша работа.