Управление проектами для "чайников" - Стэнли Э. Портни Страница 62
Управление проектами для "чайников" - Стэнли Э. Портни читать онлайн бесплатно
Несколько лет назад в начале своего трехдневного курса лекций по руководству проектами я, как обычно, спросил слушателей, чего они ожидают от этих лекций. Один мужчина заявил, что он и так хорошо разбирается во всем, а здесь находится по распоряжению руководства и не ожидает услышать ничего нового, только теряет время.
Я поинтересовался, почему он так настроен, и в ответ услышал историю. Год назад этот человек участвовал в большом важном проекте. Дела шли так плохо, что организация была вынуждена нанять консультанта. Тот, после нескольких дней расспросов и наблюдений, пришел к выводу, что причина — низкий уровень общения в коллективе. Все были настолько загружены, что не могли выкроить минутку, чтобы поделиться мнениями, соображениями и впечатлениями.
Тогда руководство распорядилось проводить часовые совещания каждый понедельник. Отложив свои дела, неохотно, участники собрались первый раз. Несмотря на все сомнения, они продуктивно провели совещание. Наконец-то участники проекта смогли поговорить друг с другом и обсудить проблемы. На втором им уже почти нечего было сказать друг другу. А после третьего они, разгневанные бессмысленной тратой драгоценного для проекта времени, отправились к руководству требовать отмены совещаний под угрозой массового увольнения! На том совещания и закончились.
Не только я, но и все присутствовавшие в аудитории согласились с рассказчиком. Незачем проводить совещания только потому, что вам или кому-то кажется это полезным. Выясните, что нужно обсудить и решить, тогда и проводите. А если совещание становится бесполезным, прекратите его.
Как добиться максимальной производительности
В этой главе…
• Чем отличаются руководитель и лидер
• Сущность различных типов и источников власти
• Формирование и поддержание мотивации
Очень многое зависит от ваших организаторских способностей. От того, как удастся нацелить участников проекта на решение поставленных задач и скоординировать действия. Эти люди, как правило, имеют различные специальности и навыки и в административном порядке вам не подчиняются. Для успешного руководства ими требуются не только способности, но и системный подход.
Хотя лидерство и руководство — схожие понятия, но предполагают различный стиль поведения и методы управления людьми в процессе выполнения проекта. Руководитель больше нацелен на разработку планов и их осуществление, в то время как лидер — на выработку своего видения дела и способов претворения его в жизнь. Руководитель в основном имеет дело с системами, процедурами и информацией, а лидер — с людьми.
Руководитель устанавливает порядок и распоряжается, а лидер побуждает людей.
В табл. 12.1 показано, чем отличаются подходы руководителя и лидера на основных стадиях проекта. Поскольку для успеха проекта вам придется быть и тем и другим, следуйте таким советам.
• На всех стадиях планирования задавайте себе вопрос "почему?" как лидер проекта и "что?", "когда?" и "как?" как руководитель.
• Собрав участников перед началом работ проекта, создайте из них коллектив, объясните их задачи, обязанности и добейтесь от каждого понимания личной ответственности за выполнение порученных задач.
• Постоянно контролируйте выполнение проекта, работайте с каждым возникшим затруднением и добивайтесь неукоснительного выполнения обязанностей.
Таблица 12.1. Различия в подходах руководителя и лидера проекта
| Работа | Лидер | Руководитель |
|---|---|---|
| Планирование проекта | Вырабатывает свое видение целей проекта и стратегий их достижения и сообщает его участникам | Ставит задачи, устанавливает расписание, рассчитывает бюджет |
| Организация коллектива | Побуждает участников принять на себя обязательства | Формирует коллектив и распределяет задачи |
| Выполнение работ | Вдохновляет участников | Следит за ходом работ, составляет отчеты, устраняет затруднения |
Власть — это способность влиять на действия других. Установив надежные основы своей власти, вы, координируя действия участников и основных лиц аудитории проекта, повысите шансы на успех.
Люди подчиняются по следующим мотивам.
• За вознаграждение. Желание получить вознаграждение за свою деятельность, будь то повышение, премия или признание.
• Под угрозой наказания. Нежелание быть наказанным, например, снижением зарплаты или понижением по службе.
• По положению. Положение руководителя проекта обязывает участников выполнять ваши распоряжения. Однако это положение утратит силу, если вы не будете вести себя соответственно.
• В силу целесообразности распоряжений. Участники выполняют ваши распоряжения, поскольку они разумны и соответствуют задачам проекта.
• Под влиянием вашей личности. Люди отдают должное вашим личным качествам, например: внимательности, доброжелательности, чувству юмора и др.
• Доверяя вашему профессионализму. Работники высоко ценят ваши знания и навыки и считают ваши распоряжения обоснованными.
Руководителю не обязательно профессионально разбираться во всех технических вопросах проекта. Вам поручено профессионально руководить проектом, т. е. составить план, подобрать подходящих людей, поставить перед ними задачи, создать из них коллектив, обеспечить нормальную рабочую обстановку, организовать выполнение работ и достижение поставленных целей исходя из возможностей и основных приоритетов организации.
Руководитель проекта не должен излишне контролировать, а тем более вмешиваться в работу профессионалов. У кого-то это может уменьшить желание брать на себя посильные обязательства из опасения:
• что у него не получится так, как у вас;
• что вы знаете, как сделать лучше, но умалчиваете об этом до поры;
• что вы будете возражать против методов, отличных от ваших;
• что вы будете указывать, как делать.
Сами по себе профессиональные знания — только "плюс" руководителю, если он применяет их корректно. Тогда и похвала прозвучит значительно весомее.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии