Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль Страница 15

Похожая ошибка была допущена при слиянии Daimler-Benz с Chrysler в 1998 году. На первый взгляд все выглядело прекрасно: комплексная юридическая оценка надежности проведена, подробные данные для сделки подготовлены, все свидетельствует об отличных перспективах. По мере продвижения работы директора компаний – Юрген Шремпп (Daimler) и Роберт Джеймс Итон (Chrysler) – все сильнее заражали окружающих своим оптимизмом. Таким образом, вся доходившая до них информация лишь подтверждала, что «это – брак, заключенный на небесах»: прогнозировался не только рост продаж, но и заметное снижение издержек в получившейся компании. И когда сделка наконец состоялась, ни у кого не было ни малейших сомнений, что все идет как нельзя лучше. И тем не менее почти сразу же появились проблемы в повседневном сотрудничестве и коммуникации двух компаний; тут и там начали вспыхивать открытые конфликты среди менеджеров и команд, что привело к большому количеству неудачных решений. Что в результате? За два года акция Daimler Chrysler AG, до слияния стоившая 100 долларов, потеряла половину своей стоимости.

Несмотря на все усилия руководства компании и множества внутренних проектов по интеграции, проблемы никуда не делись, и в 2007 году Daimler приняла решение о «разводе» с Chrysler. Пакет акций компании был продан Cerberus Capital Management за 7,5 миллиарда долларов, однако из всей суммы Daimler досталось лишь 1,5 миллиарда, остальное пришлось пустить на поддержание Chrysler на плаву. Но и на этом напасти не закончились. Прежде чем бумаги о продаже были подписаны, Daimler пришлось покрыть еще и текущие убытки, размер которых составил 1,6 миллиарда долларов. По итогам всех процедур Daimler осталась в минусе на 600 миллионов долларов. Впрочем, со стратегической точки зрения решение о продаже Chrysler было вовсе не плохим, как минимум потому, что Daimler отделалась от прописанных в контракте пенсионных выплат работникам Chrysler. Для Chrysler все закончилось гораздо хуже: в 2009 год агонию компании ускорил грянувший экономический кризис, и было объявлено о банкротстве.

Причины неожиданного краха «сделки века», как ее окрестили в прессе, стоит искать в чрезмерно избирательном анализе данных сотрудниками обеих компаний. Проводя процедуру оценки деятельности, менеджеры обращали внимание сугубо на бизнес-факторы (которые, стоит признать, и впрямь выглядели весьма привлекательно: прекрасные портфолио, дилерские сети, популярность на рынке, огромные клиентские базы данных, оптимистические прогнозы развития и так далее), упустив при этом громадный культурный водораздел не только между двумя фирмами, но и между странами. Daimler – компания весьма консервативная, с четко выстроенной иерархической системой управления, с доминирующей внутренней культурой скрупулезного, методичного подхода к принятию решений на основе только проверенных и точных данных. Chrysler же, в свою очередь, являлась компанией децентрализованной, с подчеркнуто либеральным подходом, приветствующей самостоятельность и креативность сотрудников. Совсем неудивительно, что подобные различия нанесли столь сокрушительный удар по многомиллиардной сделке, явившись источником бесчисленных конфликтов, донельзя затруднивших повседневную работу компаний и сильно подорвавших мотивацию сотрудников. И тем не менее потенциальная опасность культурных различий, скорее всего, очевидная всем читающим эту книгу, была совершенно проигнорирована, поскольку информация фильтровалась таким образом, чтобы на бумаге оставались лишь аргументы, поддерживающие сделку.

При появлении в небе черного лебедя, как в ситуации с Евроконтролем или Daimler, единственным действенным способом принятия решений остается третий – исследование. При исследовательском подходе к процессу принятия решений главная роль отводится тщательному анализу всех имеющихся данных, рассмотрению вопроса со всех возможных сторон, с привлечением к обсуждению как можно большего количества людей и точек зрения. Все это в совокупности дает открытую плодотворную дискуссию, в которой сталкиваются и рождаются новые идеи, продумываются возможные сценарии, дальнейшие шаги и тому подобное, без тени эмоциональной предвзятости и личных конфликтов. Основополагающим фактором исследовательского подхода является многообразие: к анализу данных и подготовке решения привлекаются люди самых разных позиций в организации, с различным опытом и мировоззрением. Чем сильнее подобный разброс интеллектуальных взглядов в команде, тем глубже получится дискуссия. Без сомнения, исследование является наиболее затратным по времени подходом, однако с его помощью можно принять наиболее грамотное, всесторонне обдуманное и взвешенное решение.

Последовательное применение исследовательского подхода помогало Джону Кеннеди разрешать самые трудные вопросы, возникавшие между сверхдержавами во времена холодной войны, – возьмем, например, Карибский кризис. Парадоксальным образом успешное разрешение непростой международной ситуации связано с полным провалом состоявшейся годом ранее высадки в заливе Свиней ^[28].

После кубинской революции и пришествия к власти Фиделя Кастро в 1959 году социализм приблизился на опасное расстояние к США ^[29]. Первое же решение Кастро – национализировать частную собственность на Кубе – привело Америку, потерявшую на этом около 2 миллиардов долларов, в ярость. В ответ в октябре 1960-го США наложили торговое эмбарго на Остров свободы. Тем, однако, дело не кончилось. Еще во времена Эйзенхауэра ЦРУ создала так называемую Бригаду 2506 в Гватемале, состоявшую в основном из кубинских оппозиционеров, бежавших в Штаты после победы Кастро. Бригаде численностью около полутора тысячи человек было поручено организовать нападение на столицу острова Гавану и спровоцировать восстание против действующей власти. Начальство ЦРУ представило план операции, сопроводив его целым рядом аргументов и расчетов, преемнику Эйзенхауэра на посту президента – Джону Кеннеди, который в конце концов подписал приказ. И вот 17 апреля 1961 года пять батальонов Бригады 2506 высадились на Плайя-Хирон в заливе Свиней и спустя сорок восемь часов… были полностью разгромлены. Кубинская армия, возглавляемая лично Фиделем Кастро, быстро взяла ситуацию под контроль; было убито более ста солдат Бригады 2506 и еще несколько сотен (цифры варьируются в зависимости от источника) было захвачено в плен и отправлено либо на 30 лет в тюрьму, либо обратно в Штаты, в обмен на продовольствие, медикаменты и сельскохозяйственную технику общей стоимостью около 50 миллионов долларов. Довольно быстро появилось и распространилось мнение, что провал операции был подстроен самим ЦРУ, чтобы вынудить возглавлявшего его в то время Аллена Даллеса уйти в отставку.

Так или иначе, ошибки, совершенные при подготовке этой операции, можно назвать типичными: нельзя было столь поспешно принимать спорное решение в дестабилизированных условиях, при помощи поддерживающего, а не исследовательского подхода, особенно в регионе, который наводнен оружием и людьми, знающими, как с ним обращаться. Но дело даже не только в этом. Чуть позже стало известно, что главы ЦРУ и армейское командование намеренно исключили из обсуждения операции всех членов Государственного департамента США, хорошо знакомых с обстановкой в Латинской Америке и не поддерживавших план вторжения. В результате обсуждение плана и его анализ проводились исключительно в положительном ключе, так что ряд важнейших моментов – например, время на переброску Бригады 2506 с места высадки, то есть марш-бросок на 19 километров, или желание самих кубинцев участвовать в очередной революции, – так и остались непроверенными. Предполагалось, что любое волнение против Фиделя Кастро будет единодушно поддержано местными жителями, как выяснилось впоследствии – совершенно необоснованно.