Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - Оливье Сибони Страница 14

Получается, что в этом случае условия Канемана и Клайна не выполняются и на интуицию полагаться нельзя. И это подтверждается десятилетиями работы по подбору персонала. Традиционные «неструктурированные» собеседования, в процессе которых интервьюер составляет общее интуитивное представление о кандидате, в реальности малоэффективны для поиска действительно ценных кадров. Во многих случаях тесты дали бы лучший результат.

И тем не менее мы уверены, что интуиция чрезвычайно важна: мы считаем, что за время короткой беседы можем оценить способности кандидата, его умения, сильные и слабые стороны, мотивацию и соответствие корпоративной культуре. А когда мы сами ищем работу, то с подозрением, если не с шоком, отнеслись бы к компании, которая наняла нас без собеседования. И поэтому подавляющее большинство работодателей продолжают нанимать сотрудников после неструктурированных собеседований и принимать решения, опираясь в основном на интуицию интервьюера. Как минимум трое авторитетных ученых говорили об «ужасающе низкой эффективности» такого подхода, а его популярность объясняется «только живучестью наших заблуждений».

Другим наглядным примером принятия решений на основе интуиции может служить запуск новых потребительских и премиальных продуктов. Некоторые руководители гордятся своим незаменимым опытом в этой области. Как говорил президент одной из компаний: «Когда я решаю, достоин ли тот или иной продукт выйти под нашей маркой, я сравниваю его с тысячами уже запущенных нами продуктов. Кто лучше меня сможет принять такое решение?» И действительно, в данном случае выполняются условия для эффективной интуитивной экспертизы. Опыт человека, который продолжительное время проработал в одной области, где эффект от выхода каждого нового продукта можно было оценить быстро и точно, стал чрезвычайно ценен. И его мнение – включая эстетическую оценку – так часто оказывалось верным не только благодаря «хорошему вкусу», как она сам говорил. Великолепный послужной список стал результатом десятилетий напряженной работы, в течение которых он развил интуитивное понимание того, что сработает (а что нет) в среде с относительно высокой предсказуемостью.

Так что мнение этого руководителя долгое время было решающим в принятии решения о запуске новых продуктов… пока его не сменил более молодой руководитель. Он тоже был блестящим специалистом, но у него не было такого опыта в отрасли, а значит, и интуиция была менее надежной. К сожалению, верил он в нее ничуть не меньше предшественника.

Эти примеры показывают нам, что на самом деле вопрос не в том, следует ли опираться на интуицию, принимая решения о найме на работу или запуске новых продуктов. Вопрос в том, подходит ли интуиция, основанная на том или ином опыте, для принятия конкретного решения. Опытные руководители зачастую склонны доверять своей интуиции, и во многих случаях они правы. Но только самые мудрые из них способны распознать, когда стоит к ней прислушиваться, а когда нет.

Например, вот как один специалист по сделкам описал ценность интуиции для переговорного процесса. Его значительный опыт позволяет ему «прощупать» вторую сторону, почувствовать усталость или слабость, точно определить момент, когда нужно надавить или, наоборот, применить тактическое отступление. Он почти полностью полагается на интуицию, когда речь идет о человеческом факторе переговоров, однако к принятию решения о сделке он подходит совершенно иначе. Стоит ли поднимать цену за данный актив? Какую максимальную сумму можно заплатить? Каковы базовые условия, без выполнения которых сделка невозможна? На все эти вопросы интуиция ответ дать не может. Даже опытные эксперты, не всегда могут объяснить, почему одни переговоры были успешными, а другие провалились. А все потому, что не были соблюдены условия для интуитивной экспертизы. Во время переговоров по сделке интуиция помогает, но в принятии финальных решений ей места нет.

И тут мы снова возвращаемся к истории Уильяма Смитбурга и покупки Snapple. Его интуитивное решение опиралось на один единственный случай: приобретение и последующий успех Gatorade. Конечно, было соблазнительно думать, что этот успех легко повторить. Но анализ ситуации сторонними наблюдателями показал то, что упустила интуиция Смитбурга – в отличие от компании Gatorade, находившейся на подъеме, Snapple уже начала терять свою долю рынка, когда была приобретена Quaker. К тому же, модель дистрибуции радикально отличалась от модели Quaker, и ее было бы трудно интегрировать в компанию. Отличался и производственный процесс – его нюансы были непонятны руководству Quaker. И наконец, имидж бренда – производителя натуральных и слегка «нестандартных» продуктов – не совсем вписывался в корпоративные ценности Quaker. Для стороннего наблюдателя все эти отличия Snapple от Gatorade были очевидны и существенны. Но уверенный в своей интуиции Смитбург видел только сходства.