Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - Оливье Сибони Страница 13

На первый взгляд кажется, что эти два подхода – естественное принятие решений и эвристика и искажения – противоположны до полной несовместимости. И тем не менее в 2009 году Гэри Клайн и Даниэль Канеман, в рамках неожиданного «состязательного сотрудничества», отложили теоретические разногласия и объединили усилия для изучения роли интуиции в процессе принятия решений. Их целью было не решить, какой из подходов верен, а какой нет, а понять, когда срабатывает один, а когда – второй. Результатом стала их совместная статья с говорящим подзаголовком: «Поспорить не получилось».

Так когда же можно доверять интуиции? Канеман и Клайн сошлись на том, что должны выполняться два важных условия. Во-первых, мы должны находиться в среде или обстоятельствах «высокой предсказуемости», в которых одни и те же действия в целом приводят к одним и тем же результатам. А во‑вторых, у нас должны быть «адекватные возможности для изучения среды и обстоятельств» путем «длительной практики и получения быстрой и однозначной обратной связи». Другими словами, интуиция – всего лишь один из способов распознавания ситуаций, с которыми мы уже сталкивались. И доверять ей можно только при соблюдении двух вышеназванных условий.

В свете этих критериев становится ясно, почему исследования ценности экспертных знаний дают противоречащие результаты в разных обстоятельствах. Это может показаться странным на первый взгляд, но пожарные или реаниматологи на самом деле работают в обстоятельствах относительно высокой предсказуемости. Это вовсе не означает отсутствие риска или неопределенности. Это означает, что они могут получить важные и достоверные сигналы. Наблюдая за горящими зданиями или пациентами в реанимации, можно получить адекватное понимание ситуации. Пожарные и реаниматологи с многолетним опытом знают о своей работе, возможно, значительно больше, чем сами осознают. Равно как и летчики-испытатели, гроссмейстеры и даже бухгалтеры – все они работают в условиях, дающих быструю и однозначную обратную связь практически на любое решение.

Иначе обстоят дела у психиатров, судей и инвесторов в ценные бумаги. Эксперты в этих областях так же могут думать, что интуиция им поможет. Но в реальности им приходится работать в значительно более сложной и непредсказуемой среде. Обратная связь может быть неоднозначной и поступать со значительной задержкой или не поступать вовсе. В таких условиях невозможно получить реально работающий опыт.

Пожалуй, лучшим примером крайне неопределенной среды, где наработка релевантного опыта в принципе невозможна, является сфера стратегического прогнозирования политических и экономических событий. Психолог Филип Тетлок собрал прогнозы политических и экономических тенденций, сделанные тремя сотнями экспертов за двадцать лет – всего 82 361. Затем он оценил каждый из них: например, произошел ли в действительности экономический спад, предсказанный экспертом, или выиграл ли выборы указанный в прогнозе кандидат. Оказалось, что точность прогнозов экспертов была ниже прогнозов «любителей». Более того, их прогнозы были менее точны, чем ответы, выбранные наугад. То есть в сферах с низкой достоверностью интуиция экспертов абсолютно бесполезна.

Тогда возникает практический вопрос, к какой сфере относятся наши решения? Например, должны ли мы полагаться на интуицию – как пожарники и реаниматологи, – принимая решения или лучше действовать, как психиатры и трейдеры, – и сдерживать ее влияние.

К сожалению, простого и универсального правила на этот счет не существует. Подходы Клайна и Канемана нужно держать в голове, принимая любое решение. Не существует некой универсальной интуиции, работающей во всех областях жизни. Случаются ситуации, когда интуиция полезна для принятия управленческих решений – но только в том случае, если мы уже достаточно много раз оказывались в подобных обстоятельствах и имеем релевантный опыт. В реальной жизни такое происходит нечасто.

Взять, например, подбор персонала. Помогает ли интуиция отбирать кандидатов? Возможно, да – если вы наняли уже множество сотрудников на одну и ту же должность и про каждого знаете, правильным ли было решение о найме. Менеджер отдела кадров, который провел сотни собеседований на какую-нибудь должность начального уровня, а потом следил за карьерой нанятых сотрудников, сможет выработать интуитивное понимание, кто подходит на это место. Но такая ситуация – исключение, а не правило. Во многих компаниях собеседования проводят не профессиональные рекрутеры, а просто менеджеры, которые набирают себе в отдел новых сотрудников. Но даже те самые профессиональные рекрутеры не занимаются подбором сотрудников на одну и ту же позицию достаточно долго, чтобы выработалась интуиция, которой можно доверять. А кроме того, очень мало организаций проводят регулярную оценку эффективности найма.