Управляй своим боссом. Как менеджеру среднего звена стать высокоэффективным лидером - Джон Бальдони Страница 7

Творческий потенциал не проявится сам собой – нужно создать для него основу. Это очень важно для менеджеров среднего звена. Не так давно один мой друг, которому под пятьдесят, исследовал возможности новой карьеры, в том числе решил получить степень МВА (магистра бизнес-администрирования). Ему пришлось заново приспосабливаться к жесткому режиму очных занятий и домашних заданий. Несмотря на то что учеба была серьезной дополнительной нагрузкой – наряду с работой и семейными обязанностями, – он считал продолжение образования «захватывающим» занятием.

Во время моих бесед с ним всплыло еще одно слово, касавшееся его учебы, – «открытие». Продолжение образования заставило его заново открывать для себя многие вещи: от количественных параметров, статистики и финансов – до качественных категорий, таких как маркетинг или организационное поведение. Восторг, который он испытывал, заново познавая эти предметы, – это именно то, что менеджерам стоит внедрять в своих подразделениях.

С одной стороны, познание представляет собой получение знаний во внешней среде с их последующей интеграцией и применением в определенной области деятельности. Это – постоянный процесс, хотя зачастую он остается в пределах учебных классов, пока в нем нет необходимости. В более глубоком смысле речь идет о процессе самопознания – именно по этому пути направился мой друг, получавший МВА. По мере обучения он получал не только эксплицитные знания – то, что можно описать, но и имплицитные уроки – индивидуальный духовный опыт, способствующий раскрытию личности.

Именно здесь начинается восторг. Менеджеры могут использовать периоды таких восторженных состояний для того, чтобы генерировать творческий подъем. Составной частью этого процесса является познавательный настрой, и вот несколько соображений на эту тему.

Поощряйте познание

Исследования и открытия являются одной из основ фармацевтической промышленности, которая опирается на прикладные научные знания в создании новых лекарственных средств. Однако область открытий не ограничивается стенами лабораторных корпусов. Все представители мира искусств знают, что познание – составная часть творческого процесса. Без познания, которое дает возможность творить новое, художник переживает творческий застой. То же относится и к менеджерам, не поощряющим своих людей испытывать новаторские идеи в работе.

Пригласите людей извне

Одним из способов стимуляции творческого познания является приглашение людей извне. Военный университет армии США приглашает читать лекции курсантам сторонних специалистов из различных областей знаний – как относящихся к военному делу, так и гражданских. Университет полагает, что это побуждает его курсантов – офицеров с двадцатилетней выслугой – к самостоятельному осмыслению и новому пониманию проблематики. Помимо того, что это делает программу обучения более насыщенной, ознакомление с новыми идеями делает людей более склонными к стратегическому мышлению и позволяет им стать более образованными офицерами.

Поделитесь знанием с обществом

Во многих компаниях существуют формальные и неформальные программы просветительских мероприятий для близлежащих школ. Сотрудники занимаются с учащимися по различным темам, связанным с математикой, научными дисциплинами и словесностью. Ученики получают пользу, а сотрудники – опыт преподавания. Преподавание – высшая форма учебы, которая подразумевает передачу своих знаний окружающим. Оно позволяет совершенствоваться в своей специальности и вместе с тем приобретать дополнительные навыки, связанные с развитием других.

День знаний

Одним из полезных уроков работы лаборатории Томаса Эдисона в Менло Парк является обсуждение идей: того, что оказалось полезным, а что – нет. Эдисон поощрял своих людей критически осмысливать исходные предположения, и его жизненный путь является свидетельством справедливости такого подхода. Большинство из его экспериментов можно было бы считать неудачами в общепризнанном смысле этого слова, однако без этих неудач, промахов или заблуждений Эдисон не смог бы дать людям электрическую лампочку, кинокамеру или фонограф. Менеджеры могут поощрять подобный подход в своих сотрудниках, спрашивая, чему научил их опыт, приобретенный на рабочем месте, в отдельном проекте или в общественной деятельности. Иногда менеджер может вынести эти мысли на общее обсуждение во время совещаний – с тем, чтобы люди обменивались мнениями.

Поток идей

Высшая степень познания – открытия, совершенные в отношении собственной личности. Самопознание является неотъемлемой частью руководства. Прежде, чем управлять или руководить другими людьми, надо научиться понимать себя и свои возможности. Осознанность и самопознание – суть буддийской религии. Писатель Дон Олтмэн в книге «Живая доброта» рассказывает историю об индуистском мистике девятнадцатого века Рамакришне, которому встретился человек, глубоко опечаленный тем, что не может обрести Бога. Рамакришна зашел вместе с этим человеком в реку, а затем неожиданно погрузил его голову в воду. Когда человек был уже на грани потери сознания, Рамакришна поднял его голову и объяснил, что «до тех пор, пока желание обрести Бога не будет столь же сильным, как жажда глотка воздуха, только что испытанная им», он не преуспеет в своем поиске (4). Подобные моменты познания открывают дверь к персональным озарениям, когда можно сказать: «Ага, вот как мне нужно поступать!» С точки зрения менеджера, самопознание означает необходимость осмысления себя и своих действий, поощряющих познавательную деятельность членов коллектива.

Организациям необходим приток хороших идей. Если идеи сотрудников остаются неуслышанными – это двойная проблема, в равной мере требующая внимания линейных менеджеров и высшего руководства. Неумение слушать лишило многие компании возможностей выступить с новым продуктом, услугой или процессом. Подобное неумение приводит к потере доли рынка, прибыли, сотрудников, а иногда и к гибели самих компаний.

Творческие и новаторские подходы должны воспитываться и прививаться. Бывший главный технолог Sun Microsystems Билл Джой, часто выступающий комментатором по техническим вопросам, считает, что инновации не должны быть масштабными мероприятиями и совершаются количеством людей, «ограниченным числом стульев за столиком местного ресторана». Дав людям возможность неформально обсудить вопросы и поспорить за едой, можно взрастить новые идеи.