Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне - Шеп Хайкен Страница 7

Эта идея концентрации на работниках компании «Ace» напоминает мне, как Херб Кэллехер, сооснователь, почетный председатель и бывший президент «Southwest Airlines», управлял своей весьма успешной авиакомпанией. Он понимал, что в первую очередь следует озаботиться своими сотрудниками. Если вы это сделаете, они будут относиться к клиентам (в данном случае пассажирам) хорошо. Тогда пассажиры вернутся и полетят рейсом этой авиакомпании снова. А это, в свою очередь, сильно осчастливит акционеров.

Введение культуры хорошего обслуживания в действие означает, что в первую очередь вы заботитесь о своих работниках. Ни больше ни меньше. Так что если вы хотите, чтобы ваши клиенты почувствовали вашу полезность на себе, вам нужно убедиться, что работники вашей компании работают в условиях, в которых взаимодействие людей пронизано полезностью!

Поэтому один из ключевых этапов развития, который должна пройти каждая компания, чтобы добиться высокого уровня клиентского обслуживания, – это ориентирование.

Ориентирование – это процесс, при котором каждый в компании получает впечатления из первых рук. Все должны работать в одном русле, выполняя обещания бренда. Все это начинается с нужных людей, обладающих правильным мировоззрением.

Один из способов, которыми «Ace» обеспечивает верное ориентирование при помощи культуры, – это обширная подготовка для «сертификации» как магазина, так и работников. В новой форме подготовки, нацеленной целиком на впечатления покупателя, «Ace» пытается добиться того, чтобы каждый сотрудник в каждом магазине прошел сертификацию по основам полезности (Helpful 101) на пути к становлению сертифицированным асом полезности. Это не обучение обращению с товарами. Сертификация сконцентрирована целиком на ориентировании сотрудников, вследствие чего она исполняет обещание бренда о полезности.

Более того, одного получения сертификата основ полезности недостаточно. Каждый магазин должен проводить повторную оценку ежегодно и быть готов к проверкам и «мнимым покупателям» каждый месяц. Другими словами, они должны поддерживать свою полезность. Если индекс полезности уменьшается, руководство компании «Ace» поможет магазину понять, как и почему результаты понизились, и восстановиться.

Каждый получает задачу как нечто, что напрямую влияет на него лично значительным, позитивным образом. Все вкладываются в задачу не из-за плаката на стене, который никого не воодушевляет, а потому что, помимо подготовки, они лично испытывают лучшие впечатления от этой задачи, из первых рук, изо дня в день.

В дополнение к подготовке другим непременным методом становления культуры для создания такого уровня ориентирования является то, что я называю мантрой компании.

Эта мантра – ключевая фраза, очень короткая и настолько простая, что когда работники и клиенты слышат ее, они точно понимают, в чем состоит суть компании. Они знают, что влияет на поведение, решения, устранение проблем как внутри компании, так и во взаимодействии с покупателями. (Заметка: некоторые изумительные компании вводят отдельные мантры для внутренних и внешних клиентов, что вполне нормально.)

Такие ключевые фразы проясняют как для работников, так и для клиентов, чего пытается добиться компания, как внутри, так и снаружи.

Один из моих любимых примеров мантр, являющихся причиной для впечатлений клиентов и работников, исходит от Хорста Шульца, бывшего президента отелей «Ritz-Carlton». В возрасте 15 лет он написал курсовую работу, название которой «Ritz-Carlton Hotels» использовано в качестве девиза (а теперь проповедует среди работников и демонстрирует гостям): «Мы – леди и джентльмены, обслуживающие леди и джентльменов». Я упоминал этот девиз в предыдущих книгах и статьях, потому что это великолепный пример. Одна эта фраза сразу говорит вам все, что вам нужно знать о тех стандартах, которые мотивируют работников и покупателей. Если вы когда-то останавливались в одном из этих отелей, вы знаете, что «Ritz-Carlton» обычно полностью ориентирован на эту мантру.