Фокус. Достижение приоритетных целей - Стив Джонс Страница 7

Большинство людей об этом не задумываются, особенно в западном мире. Его представитель, как правило, не склонен к рефлексии; он – человек действия. Однако необходимо найти время для размышлений. Надо остановиться, подумать и ответить на главные, жизненно важные вопросы: «Какую преграду я хочу преодолеть? Какую высоту взять? Каковы мои цели? Какое дело мне хотелось бы довести до конца? Какие ценности определяют мою жизнь?» Цели и их смысл неразрывно связаны. Если ваши цели лишены смысла, вы никогда не придете к достойному финалу. Можно с этим не соглашаться. И действительно, кто-то сможет достичь временной выгоды, но я гарантирую: загляните себе в душу, попытайтесь посмотреть на себя со стороны. Компромиссы неизбежно сказываются на качестве работы, на всех ваших решениях. Результаты и смыслы неразделимы.

Система ценностей определяет большинство наших стратегических решений, а из них вытекают и все прочие решения. Стив?

Говорит Стив Джонс

Почему в основу «Пирамиды эффективности» мы поместили ценности? Потому что в соответствии с ними мы действуем. Они придают нам устойчивость. Вам случалось что-либо предпринимать, не задумываясь о собственных ценностях? Разумеется; мы поступаем так сплошь и рядом. Иногда это хорошо, но иногда может быть и плохо. Именно в таких случаях полезно задуматься о своих ценностях, о том, что для вас значимо. Собираясь что-то предпринять, стоит подумать, как намеченное связано с нашими ценностями. Недостаточно просто сказать себе: «Пора заняться тем-то и тем-то». Беритесь за дело, только если оно для вас действительно важно. Итак, в основе «Пирамиды эффективности» находятся ценности.

Разобравшись с ними и намереваясь воплотить их в жизнь, вы должны подготовить план действий, поэтому второй уровень пирамиды связан с определением и планированием целей. Используя наш органайзер, я покажу несколько вариантов того, как это можно сделать.

Теперь у нас есть важнейшая информация. Мы знаем свои ценности, нам известны наши возможные цели, а также сроки их достижения. Остается втиснуть в уже достаточно насыщенную событиями жизнь новые дела. Им можно найти место, только отказавшись от чего-либо.

Сначала нужно составить «План на неделю». Чтобы гармонично сочетать работу, домашние обязанности и все прочее, нельзя останавливаться на уровне постановки целей. Он несколько оторван от жизни; это только набросок, общая идея плана. Но нельзя и работать только на уровне ежедневного планирования, иначе будут одолевать текущие заботы… Вернемся к недельному планированию. Если каждую неделю 20–30 минут посвящать обдумыванию того, что вы сделали важного, хотя и не срочного (квадрант № 2), то это обязательно повысит вашу эффективность. Я ознакомлю вас с тремя вещами. Если делать их каждую неделю, ваша жизнь станет более сбалансированной.

Итог работы – это «Планирование дня», то, что действительно предстоит сделать. Итак, вершина пирамиды – план на день, кульминация наших замыслов. Определение ценностей, постановка целей и планирование на неделю и на день – все это позволяет уделить внимание основным вещам, которые мы отнесли ко второму квадранту – «Эффективность и баланс». Весь процесс следует хорошо продумать и только потом начинать действовать.

Хочу рассказать небольшую историю. Я мысленно возвращаюсь к тем временам (дело было в середине 1980-х гг.), когда работал в компании Rubbermaid и впервые получил сертификат, позволяющий проводить тренинг по тайм-менджменту в своей организации. Это был мой первый опыт преподавания. На занятие пришло 50 человек. В то время в Rubbermaid существовал документ, который назывался «Философия и основные принципы». В нем говорилось об основных ценностях компании и ее миссии. Я распечатал этот документ на карточках размером с органайзер. В то время компания Franklin, выдавшая мне сертификат, выпускала органайзеры только одного формата. Итак, я отпечатал программный документ компании Rubbermaid, и когда речь зашла о ценностях организации, раздал группе карточки. Я разглагольствовал о том, что компания имеет свои принципы. Мне очень нравилось, что у Rubbermaid есть такой документ.

Среди участников семинара был парень, который оказался чересчур эмоциональным. Он вскочил со стула и на глазах у всех стал мять свою карточку, пытаясь скатать ее в комок. При этом еще и кричал… Правда, правда… «Мы такой мурой не занимаемся!» – и он швырнул этот комок через всю комнату. Я думаю, что слово «мура» ближе всего к тому, что сказал этот парень. Потом он стал ходить по проходу и разглагольствовать по поводу ценностей, утверждая, что наша компания их не придерживается. Главным образом он говорил о том, что за время своей работы видел много людей, делавших то, что этим ценностям не соответствует.

Так ли это?.. Всегда можно увидеть, что чье-то поведение противоречит ценностям организации. Особенно если из них выбрать какую-то одну. На самом деле ценности могут вступать в конфликт; нужно что-то выбрать. И некоторые люди тоже ведут себя так, что это может противоречить ценностям компании. Это не означает, что работники их не разделяют. Просто они еще не ощущают себя частью организации. Следуя логике этого парня, нужно сказать, что ценностей нет ни у кого из нас, потому что своими действиями мы постоянно им противоречим, намеренно или случайно. Но если собственные ценности нам известны, то можно все-таки двигаться в правильном направлении. Это не означает, что все наше поведение на 100 % соответствует этим ценностям 100 % времени.