Выбор. Правила Голдратта - Эфрат Голдратт-Ашлаг Страница 6

Вдобавок ко всему они скапливаются непосредственно в запасах розничных магазинов. Еще раз повторю, никто не называет это устареванием, это именуется сезонной распродажей. Также повторю, что на сезонной распродаже снижение цен значительно превосходит 5 %–10 %. А начинаются распродажи, по меньшей мере, за месяц, а то и за два до конца сезона.

Общий объем залежавшегося товара равняется приблизительно 30 % всех произведенных позиций и даже более того. Значительная цифра!

При этом следует учитывать, что оба явления существуют одновременно. Огромного количества ассортиментных позиций не хватает, в то время как другие SKU – и их тоже немало – скапливаются в колоссальные излишки.

«Как это происходит?» – задал я очередной вопрос.

Он не представлял для моих собеседников особой сложности – ответ очевиден для любого, кто занимается торговлей.

Когда определяют объем производства по каждой товарной позиции? Перед началом сезона. Известно ли на данном этапе, каким окажется будущий спрос на конкретный товар? Конечно, нет.

Посыпались ядовитые замечания по поводу прогнозирования. Участники беседы высмеяли возможность предсказать уровень спроса более чем на полгода вперед. Никто из них даже не рассматривает прогнозирование как обоснованное предположение. Не удивительно, что примерно по половине наименований прогноз занижен, вследствие чего появляется дефицит, а по другой половине – завышен и способствует возникновению излишков.

Можно ли с этим что-то сделать?

Можно, если отказаться от иллюзии, порождаемой прогнозами, – о том, что будущий спрос известен. Как же следует действовать, если исходный посыл означает лишь то, что никто не знает, каким будет спрос?

Мы стали размышлять над вариантами, выясняя, когда компания получает достоверную информацию о движении товаров: какие товарные позиции идут хорошо, а какие – нет.

Меня пытались убедить, что надежная информация появляется слишком поздно, только спустя две недели после начала сезона.

Так ли это? Что бы произошло, если бы время отклика логистической цепочки было значительно короче?

«В настоящее время поставщикам на производство заказанных изделий требуется два месяца», – резонно заметили они.

«Почему? – возразил я. – Почему пара ботинок или платье, которые можно изготовить менее чем за полчаса чистого времени, становятся продукцией, требующей для производства целых два месяца?»

«Потому что мы заказываем очень большой объем, – мои собеседники были в явном недоумении. – Объем, которого, по прогнозу, должно хватить на весь сезон».

«А если заказывать меньшие партии, но чаще, это повысит стоимость?»

«Если заказывать сразу на весь сезон, конечная сумма будет приблизительно такой же или выше».

«А как насчет времени на транспортировку? – спросили они. – Ведь большая часть товара производится на Дальнем Востоке».

«Есть самолеты», – коротко напомнил я.

На то, чтобы после обсуждения обрисовать в общих чертах основы нового принципа работы, ушло немного времени.

Они могли бы начать новый сезон с запасами товаров на месяц и использовать первые две-три недели, чтобы точно определить, какие позиции идут хорошо, а какие – нет. Базируясь на фактических продажах, снова пополнять склады. И, конечно, в этом случае они были бы должны договориться с поставщиками о работе с меньшими партиями. Что не должно вызвать осложнений, поскольку производство небольших партий одежды не требует увеличения ресурсов.

Конечно, для самых ходовых товаров (которые определятся через две недели продаж) необходимо будет обеспечить систему воздушных перевозок, чтобы пополнять запасы каждые несколько недель. Товары, расходящиеся медленнее, можно перевозить морем. Предположительно, самолетами будет транспортироваться менее 20 % товара.

Менеджеры компании быстро подсчитали, что, хотя доставка по воздуху и намного дороже морской, относительно полученной выручки (а в худшем случае, упущенных продаж) это – пренебрежимо малая сумма.

Рассмотренные выше моменты (сотрудники компании восприняли их как масштабные структурные изменения, вполне, впрочем, логичные и осуществимые) были призваны значительно сократить дефицит и почти полностью ликвидировать затоваривание.

Вывод, к которому мы пришли, вызвал одобрительный гул голосов. Предложенный план делал цель в 4 млрд чистой прибыли в год вполне реальной.

Но мы только начали.

«Давайте посмотрим, сойдемся ли мы на следующем основополагающем принципе, – предложил я. – Пока конечный потребитель не купит товар, никто в цепи поставки не может считать, что товар продан».

К моему удивлению, все поддержали это утверждение. Они продолжили поддерживать его, даже когда я развил свою мысль: несмотря на то, что в бухгалтерских книгах BigBrand отражает передачу товара в розничную сеть как продажу, нельзя считать работу завершенной, пока конечный потребитель не совершил покупку. До этого момента продажа не состоялась.

Однако что они могут предпринять после того, как товары переданы розничному торговцу? Для ответа на этот вопрос мы рассмотрели типичное поведение клиентов.

Чтобы уменьшить отпускную цену, розничный продавец закупает у BigBrand крупные партии. Закупка также базируется на долгосрочном прогнозе. Естественно, что около трети закупленных таким образом товаров плохо идут на рынке.

Я спросил: «Согласны ли вы, что магазин не продаст то, что не выставлено на витрине или в торговом зале?»

Это – одна из главных и известных заповедей торговли, и, разумеется, возражений не последовало. Затем мы обрисовали причинно-следственную цепочку. Когда розничный продавец начинает осознавать, что среди его товаров масса неходовых, он поймет и то, что, если сейчас не изменить положение, в конце сезона он будет распродавать их себе в убыток. Какова его естественная реакция? Неходовые товары получают прекрасное размещение, оказываются на значительно лучших местах, чем заслуживают, и продавцы занимаются ими больше, чем другими товарами. Все это в ущерб хорошим и модным товарам, которые, действительно, пользуются спросом. Сколько же теряется на продажах из-за такой практики? Мы сошлись на том, что никто этого не знает точно, но все знают – цифры значительны.

«Что произошло бы, – поинтересовался я, – если бы BigBrand сделал следующее предложение своим розничным продавцам: вы можете вернуть нам обратно любой товар и получить его полную стоимость?»

Услышав раздраженные комментарии со всех сторон, я отступил.

Когда реакция стихла, я предложил другой вопрос, подбирая слова уже более осторожно: «Если на складах нет дефицита, достойного упоминания, может ли BigBrand пообещать магазинам доставку любого необходимого заказа в течение двух дней?»

Склады BigBrand расположены максимум в двух днях пути от большинства магазинов. Поэтому мои собеседники, не задумываясь, дали положительный ответ: да, они могут осуществлять такую услугу. Добавив при этом, что подобное новшество в работе не сильно отразится, если отразится вообще, на стоимости транспортировки.