Переговорная книга быстрых рецептов - Дмитрий Коткин Страница 6

Манипуляция – это не всегда плохо. Сказка ребенку на ночь – это тоже манипуляция, практически любое обучение строится на манипуляциях с сознанием ученика.

Каждый из нас обладает какими-то знаниями о том, что произойдет в общении с другим человеком вслед за какими-то нашими сигналами (слова и жесты, эмоции и оттенки голоса). Подсознательно мы ждем нужных нам ответных реакций, предполагаем их. Все мы манипулируем друг другом. Каждый день каждый из нас совершает сотни и тысячи манипуляций.

И манипуляция тогда выступает как приспособительный способ межличностной коммуникации, способ, который подбирает наиболее эффективные коммуникативные стратегии, позволяющие настраиваться на собеседника или группу с учетом их возрастных, культуральных, поведенческих особенностей.

Манипуляции становятся запретным оружием, когда они воздействуют на систему ценностей, систему самоидентификации человека. Каждый из нас хоть раз попадал на манипуляцию типа «если ты настоящий мужчина, жена, заботливый руководитель и т. д., то ты должен… купить жене автомобиль, сварить борщ, повысить зарплату». И человеку тяжело принять отрицательное решение, ибо есть страх, что его будут воспринимать не так, как он себя идентифицирует, как он хочу, чтобы его воспринимали.

Обычно, когда говорят про манипуляции, вспоминают о классическом магическом треугольнике отношений (его еще иногда называют треугольником власти) – треугольнике Карпмана: «Агрессор – Жертва – Спаситель».

Манипулятор, провоцируя вас, играет одну из этих магических ролей, четко «вытаскивая» из Вас нужную эмоцию:

– Или Вы соглашаетесь на снижение цены на 20 %, или мы «уйдем» к конкурентам (оппонент играет роль «Агрессора», пытаясь вызвать чувство страха).

Кстати, чтобы отличить угрозу от предупреждения, важно помнить, что предупреждение содержит в себе решение, которое собирается принять человек, факторы, которые повлияют на это решение, события, которые произойдут после этого решения в его жизни.

Угроза – более эмоциональна и неконкретна, Вам только намекают на возможные потери в будущем, если Вы не согласитесь с оппонентом, а детали Ваш страх дорисует самостоятельно.

В период кризиса возмущенный директор продовольственного магазина резко заявляет своему поставщику: «Ну, как Вам не стыдно! О какой дебиторке может идти речь, когда мне своим работникам зарплату платить нечем, а у них у всех – дети малые, а многие женщины их еще и в одиночку воспитывают! За задолженностью приезжайте в следующем месяце».

Душещипательная история, манипулятивный тон которой выдает большое количество деталей, не имеющих никакого отношения к предмету переговоров. Директор магазина выбрал себе роль «Жертвы», пытаясь заставить поставщика на время забыть о долгах, формируя у того чувство вины перед виртуальными маленькими детьми.

– Давайте Вы сейчас снизите цену на Ваши услуги, чтобы мы могли Вас рассматривать в качестве долгосрочного партнера, покажите, что Вы в этом также заинтересованы.

Здесь манипулятор выступает одновременно и в роли «Спасателя», намекая на легкое получение заказов в будущем, и в роли «Агрессора», показывая свою готовность изменить свое позитивное представление об оппоненте, если тот не сделает скидку.

Стратегия «Спасателя» часто используется при проведении тендеров. Классический пример: крупная строительная компания объявляет тендер на закупку арматуры, результатом тендера должен быть заказ на несколько сотен миллионов рублей. Поставщики втягиваются в гонку за «золотым тельцом», в конце концов, тендер «выигрывает» завод, который предлагает свою продукцию практически по себестоимости, но надеющийся получить прибыль на обороте. Подписывается договор, в котором фиксируется, что условия каждой ежемесячной поставки будут оговариваться в отдельном приложении. Происходит первая отгрузка, завод ждет вторую, ждет до того момента, пока ему не приходит сообщение от заказчика, что следующих закупок не будет, так как «закупленная арматура, по результатам проверки, не соответствует требованиям заказчика». Выгода клиента очевидна – относительно честным путем сэкономлены большие деньги на первой закупке.

Стоит отметить, что для продумывания и претворения в жизнь эффективной манипуляции автору приходится применить недюжинную изобретательность. Создание и использование манипулятивных сценариев в переговорах может быть, порой, настоящим творчеством. А автор – и драматург, и режиссер, и, чаще всего, исполнитель в них главной роли.

Чтобы разобраться, как это работает, давайте рассмотрим несколько сцен из реальной жизни с применением манипулятивных сценариев:

• Сцена первая •

Идут переговоры о цене между производителем и менеджером по закупкам розничной сети.

Менеджер по закупкам (как бы делясь «секретной» информацией):

«Мы запускаем десять новых магазинов в ближайшем будущем, а также до конца года планируем открыть торговые точки в каждом районом центре области. Понятно, что при таком объеме продаж нам сейчас нужна от вас максимальная скидка и 2 % маркетингового фонда на продвижение товара. Мы озвучили такие условия для всех поставщиков. Но так как с вами нас связывают давние и хорошие отношения, мы решили в первую переговорить с вами».

Производитель:

«Очень рад, что вы планируете значительное расширение сети в будущем. Но на этот квартал, если я вас, верно, понял, объемы закупок остаются прежними?».

Закупщик (с огорченным видом):

«Да, но новые условия по ценам и маркетингу должны быть подписаны уже сейчас. Скажу по секрету, некоторые ваши конкуренты уже подтвердили свою готовность».

Это классический прием закупщика, воздействующего на поставщика кнутом и пряником одновременно. Правильная позиция здесь – сохранить хорошие, «доверительные» отношения с закупщиком, при этом объективно оценивая ситуацию на основе фактов, и не придавая излишнего значения намекам на уступчивых конкурентов.

• Сцена вторая •

В IT-компании идет совещание с участием представителей заказчика:

Виктор, начальник проектного отдела (докладывая о ходе работ):

«Уважаемые партнеры, на данный момент подготовительный этап полностью завершен, ведется тестирование; мы укладываемся в срок и сможем запустить приложение к 1 ноября».

Кирилл, заместитель начальника проектного отдела:

«Виктор, я бы хотел уточнить для коллег важную информацию по срокам. Сегодня программисты сообщили, что зафиксированы сбои в работе одного из модулей. Есть вероятность, что его отладка потребует дополнительного времени, и, возможно, отодвинет срок запуска на одну неделю».

Представители заказчика напряженно переглядываются. Директор хмурится.

Начальник проектного отдела (вынужден объясняться):