Эмоциональный интеллект в бизнесе - Дэниел Гоулмен Страница 47

А вот чем хвастался один консультант: «Я постарался получить самую выгодную работу, выполнил ее отлично и заслужил премию, ну а других, конечно, мучила зависть, но это уже их проблема».

Управляющий воспользовался своим административным ресурсом, чтобы продемонстрировать доверие к людям, и таким образом укрепил моральное состояние – и усилил мотивацию – своей команды, а консультант, напротив, мог позволить себе не слишком заботиться о влиянии собственных корыстных манипуляций на коллег или организацию… он просто жаждал славы.

Наемные работники, считающие себя в своей организации визитерами, а не резидентами, выказывают мало преданности, хотя подобное отношение иногда можно заметить и со стороны сотрудников, проработавших в компании многие годы. Наемные работники, горько обиженные тем, что им недоплачивают за их труд, или уверенные в обмане со стороны компании, естественно, не слишком привержены ее целям. Так чувствуют себя люди, которые думают, что их изолировали от принятия решений, влияющих на их работу.

А как известно, именно недовольные работники склонны использовать ресурсы организации исключительно в собственных интересах. Наиболее беспринципные из них рассматривают свое нынешнее положение главным образом как ступеньку на пути к чему-то еще. Те, кто чувствует разобщенность с остальным коллективом, не заинтересованы даже в повышении по службе; более того, их недовольство проявляется в аморальном поведении (они, к примеру, подделывают расходные счета или воруют офисное имущество).

Неудивительно, что столь эгоистичное отношение становится все более распространенным среди когда-то преданных сотрудников, которые теперь сопротивляются сокращениям и другим переменам, поскольку из-за всего происходящего подозревают, что организация относится к ним нелояльно. Такое чувство отчаяния или ощущение, что их обманули, «разъедает» преданность и пробуждает цинизм. А однажды утраченное доверие – и проистекающую из него преданность – вернуть очень трудно.

Кстати, Том Питерс отмечает наметившуюся в последнее время тенденцию к уравновешиванию потребностей людей в управлении своей карьерой, с одной стороны, и преданностью общим задачам на работе – с другой. Он считает, что зарождающаяся ныне природа лояльности помогает сбалансировать верность собственным целям с принципами рабочих отношений. Такая разновидность лояльности, по его мнению, «не является слепой преданностью конкретной компании. Под этим подразумевается корректное и благожелательное отношение к своим коллегам, команде, проекту, клиентам… наконец, лояльность к самому себе».

ИНИЦИАТИВНОСТЬ И ОПТИМИЗМ

Проявление проактивности и упорства

Люди, компетентные

в отношении инициативы:

● готовы воспользоваться удобным случаем;

● преследуют цели, выходящие за пределы того, что от них требуется или чего от них ждут;

● прорываются через бюрократические препоны и подчиняются правилам, когда это необходимо для выполнения работы;

● мобилизуют других, смело рискуя и прибегая к необычным методам;

в отношении оптимизма:

● проявляют настойчивость в стремлении к достижению целей, несмотря на препятствия и неудачи;

● действуют с надеждой на успех, а не опасаясь провала;

● объясняют неудачи поддающимися контролю обстоятельствами, а не личными недостатками.

На территории нескольких колледжей по всей Америке появились киоски, в которых продавались стаканчики со «снегом», отличающиеся от привычных – и несущие некое послание. Вместо обычного разноцветного, ароматизированного фруктового мороженого эти стаканчики были наполнены черной массой – в знак протеста против бурения нефтяных скважин в Арктическом заповеднике на Аляске. Стаканчики с черным «снегом» были детищем Адама Вербаха, который провел свою первую политическую акцию в возрасте… семи лет, будучи учеником второго класса: он распространил среди товарищей петицию с требованием снять с должности Джеймса Ватта, занимавшего тогда пост министра внутренних дел и проявившего себя противником защиты окружающей среды. В средней школе Вербах организовал кампанию по приобретению грузовика для школьного мусора, а в старшем классе основал студенческую коалицию Сьерры – организацию молодых активистов движения в защиту окружающей среды, состав которой благодаря его усилиям за годы учебы в колледже увеличился до тридцати тысяч членов. Он придал миссии сторонника защиты окружающей среды актуальность в глазах городских жителей, сделав акцент на случаях отравления детей свинцом. Кроме того, он воодушевил активистов «коллективной атаки» пройти по общежитиям колледжей, чтобы убедить студентов воспользоваться своими компьютерами и направить по электронной почте законодателям вопросы, касающиеся охраны окружающей среды. В двадцать четыре года Вербах был избран президентом Клуба Сьерры – крупнейшей в Америке группы сторонников защиты окружающей среды, став самым молодым президентом за всю историю его существования.

Инициативность часто принимает форму довольно необычного предпринимательства. Возьмем, к примеру, историю экспедитора грузов, который понял, что его компания ведет достаточно много дел с Federal Express [21]не только для получения скидки с объема, но и для выделения отдельного компьютера с целью отслеживания ее отгрузочных поручений. Экспедитор взял на себя смелость обратиться к генеральному директору, когда тот однажды вечером выходил из офиса, и подкинуть ему эту идею – тем самым он сэкономил своей компании 30 000 долларов.

Еще пример: один супервайзер отдела кредитования банка PNC в Питсбурге путем несложных расчетов определил количество электроэнергии, потребляемой сотнями персональных компьютеров банка, которые оставались включенными после того, как сотрудники уходили домой. По его подсчетам, шестнадцать часов работы вхолостую ежегодно обходились банку в 268 тысяч долларов.

Но когда он со своей блестящей идеей явился к руководству, его постарались побыстрее выпроводить вон, заявив, что слишком частое включение и выключение компьютеров сокращает срок их службы. Не сломленный неудачей, он продолжил исследование и обнаружил, что большая часть компьютерных систем для решения деловых и коммерческих задач устарела и была заменена в плановом порядке задолго до того, как ее компоненты выработали свой ресурс. В конце концов, банк купил его идею и тем самым сэкономил около 2 миллионов долларов, которые потребовались бы в виде новых доходных статей, чтобы выйти на нужную цифру в итоговой строке годового отчета.