Как мы принимаем решения - Джона Лерер Страница 45

По существу, эффект якоря связан с впечатляющей неспособностью мозга игнорировать нерелевантную информацию. Покупатели машин должны игнорировать предлагаемые производителями розничные цены точно так же, как студенты MIT должны игнорировать свои номера полисов социального страхования. Проблема в том, что рациональный мозг не умеет оставлять без внимания факты, даже если знает, что они бесполезны. Так что, если кто-то ищет машину, цена на наклейке служит ему основанием для сравнения, даже если это лишь хитрая уловка. И когда человек, участвующий в эксперименте MIT, делает ставку в торгах за беспроводную клавиатуру, его предложение неизбежно будет учитывать номер его полиса социального страхования — просто потому, что этот номер уже занесен в соответствующий бухгалтерский регистр принятия решений. Случайные цифры застряли в его префронтальной коре, заняв ценное когнитивное пространство. В результате они становятся отправной точкой для размышлений о том, сколько он хочет заплатить за компьютерную запчасть. «Вы знаете, что не должны думать об этих бессмысленных цифрах, — говорит Ариэли, — но ничего не можете с собой поделать».

Из хрупкости префронтальной коры следует, что мы все должны быть начеку и не уделять внимания ненужной информации. Эффект якоря показывает, как один лишний факт может систематически искажать процесс рассуждений. Вместо того чтобы сосредоточиться на важной переменной — сколько эта беспроводная клавиатура стоит на самом деле? — мы отвлекаемся на какие-то незначащие цифры. И в результате тратим слишком много денег.

Этот недостаток коры стал более заметен в последние годы. Мы живем в мире, перегруженном информацией: сейчас век Google, кабельных новостных каналов, бесплатных онлайн-энциклопедий. Мы переживаем, когда оказываемся отрезанными от всех этих знаний, чувствуя себя не в силах принять решение без помощи поисковой системы. Но у подобного изобилия информации есть и свои скрытые недостатки. Главная проблема состоит в том, что человеческий мозг устроен таким образом, что он не может справиться с таким избытком данных. В результате мы постоянно превышаем объем своей префронтальной коры, скармливая ей слишком много фактов и полагая, что она это выдержит. Это напоминает попытки запустить новую программу на старом компьютере: древние микрочипы пытаются соответствовать, но в итоге не справляются.

В конце 1980-х годов психолог Пол Андреассен провел простой эксперимент со студентами бизнес-школы MIT. (Несчастные учащиеся Sloan School of Management служат очень популярным объектом исследований. Как пошутил один ученый, «они как дрозофилы бихевиористской психологии».) Сначала Андреассен предложил каждому студенту выбрать себе портфель акций. Затем он разделил студентов на две группы. Первая группа могла видеть только изменения цен на их акции. Они не знали, почему стоимость акций росла или падала, и должны были принимать решения относительно того, продавать акции или нет, опираясь лишь на крайне ограниченный объем информации. Второй группе, наоборот, был предоставлен доступ к непрерывному потоку финансовых данных. Они могли смотреть канал CNBC, читать Wall Street Journal и обращаться к экспертам за консультациями по поводу последних тенденций рынка.

Так какая из групп справилась с заданием лучше? К удивлению Андреассена, заработок группы, располагавшей меньшим количеством информации, более чем в два раза превысил заработок хорошо осведомленной группы. Доступ к дополнительным новостям отвлекал, и имеющие его студенты быстро сосредотачивались на последних слухах и инсайдерских сплетнях. (Лучше всего об это сказал Герберт Саймон [27]: «Избыток информации приводит к скудости внимания».) Из-за дополнительных данных эти студенты покупали и продавали гораздо больше, чем студенты из группы с ограниченным доступом к информации. Они были убеждены, что все их знания позволят им предугадать поведение рынка. Но они ошибались.

Опасности переизбытка информации подстерегают не только инвесторов. В другом исследовании психологам-консультантам в колледже сообщили большой объем информации о группе старшеклассников. Затем их попросили предсказать оценки этих подростков во время их обучения на первом курсе. Консультанты получили доступ к табелям успеваемости, оценкам за тесты, результатам личностных и профессиональных тестов и вступительным сочинениям в колледж. Им даже разрешили встретиться с учениками, чтобы лично оценить их «учебные таланты». Имея доступ ко всей этой информации, сотрудники колледжа были полностью уверены в том, что их заключения точны.

Психологи-консультанты соревновались с элементарной математической формулой, включающей только две переменные — средний балл ученика за время его обучения в старших классах и количество очков, которые он набрал за один-единственный стандартизированный тест. Все остальное умышленно не бралось в расчет. Разумеется, предсказания, сделанные формулой, были гораздо точнее предсказаний, сделанных сотрудниками колледжа. Эти «человековеды» пропустили через себя такое количество фактов, что перестали понимать, какие из них на самом деле важны. Они шли на поводу у призрачных взаимосвязей («Она написала хорошее вступительное сочинение, так что она будет писать хорошие сочинения в колледже») и подпадали под влияние бесполезных деталей («У него такая милая улыбка»). Хотя дополнительная информация, проанализированная сотрудниками колледжа, придала им большую уверенность, на самом деле она привела к менее правильным предсказаниям. Знания уменьшают доходы, а то и начинают приносить убытки.

Эта мысль противоречит здравому смыслу. Принимая решения, люди практически всегда полагают, что чем больше в их распоряжении информации, тем лучше. Современные корпорации особенно привязаны к этой идее и тратят целые состояния, пытаясь создать «аналитические рабочие пространства», которые «максимально увеличат информационный потенциал их ключевых сотрудников». Подобные менеджерские клише, выдернутые из рекламных проспектов таких компаний, как Oracle и Unisys, основаны на предположении, что руководители работают успешнее, когда у них есть доступ к большему количеству фактов и цифр, и что плохие решения являются следствием невежества.

Однако важно знать об ограниченности этого подхода, коренящейся в ограниченности мозга. Префронтальная кора может справиться единовременно лишь с небольшим количеством информации, так что, когда человек дает ей слишком много фактов, а затем просит принять решение, основанное на фактах, которые кажутся важными, этот человек тем самым напрашивается на неприятности. Он купит не те продукты в гипермаркете Wal-Mart и выберет неправильные акции. Мы все должны знать о врожденных слабостях префронтальной коры, чтобы не вредить своим решениям.

Боль в пояснице — настоящая пандемия наших дней. Цифры неумолимо свидетельствуют: с вероятностью 70 % в какой-то момент вашей жизни вы тоже от нее пострадаете. С вероятностью 30 % за последний месяц вы несколько раз мучились сильной болью в пояснице. В любой момент времени около 1 % американцев трудоспособного возраста оказываются совершенно неработоспособны из-за проблем с нижним позвоночным отделом. Лечение стоит дорого (более 26 миллионов долларов в год), и в настоящее время на него уходит около 3 % всех расходов на здравоохранение. А если учесть компенсационные выплаты и пособия по нетрудоспособности, выплачиваемые работникам, расходы окажутся еще выше.