Нешаблонное мышление. Проверенная методика достижения амбициозных целей - Джон О'Кифф Страница 29

Последние две буквы не подчиняются выведенному правилу! Что мы обычно делаем в этой ситуации?

• Проверяем, правильно ли мы восприняли две последние буквы – возможно, имеет место опечатка или случайное отклонение в исследованиях.

• Если результаты исследований подтверждаются, мы приходим к заключению, что выведенное правило по-прежнему справедливо, а последние данные представляют собой исключение. До определенной поры правило работало в 100 % случаев. Если новые данные верны, то правило по-прежнему справедливо в 80 % случаев – этого более чем достаточно в сфере бизнеса. Наш мир несовершенен.

Проблема заключается в том, что эти выводы ограничиваются рамками привычного мышления: правило считается справедливым, и нам трудно заставить себя пересмотреть его. Действительно, если отвлечься от привычной схемы и вернуться к первоначальным данным, то можно заметить, что минусом отмечены буквы, имеющие округлую форму или одну ножку. Но установленные в свое время ограничения заставляют подгонять новые данные под ранее разработанную схему.

Теперь посмотрим, что происходит в сфере бизнеса – в большинстве компаний такие ситуации встречаются достаточно часто.

Например, компания проводит конкурс на замещение вакантной должности, и ей требуется выбрать одного из восьми кандидатов. Предположим, что двое из них сразу не подходят – остаются шесть соискателей.

В итоге компания выбирает одного, который представляется ей наиболее подходящим. После этого принятое решение становится само собой разумеющимся. Различные сотрудники компании находят все больше данных, подтверждающих правильность выбора. Кандидата представляют коллективу. На всех он производит благоприятное впечатление, люди находят, что выбор сделан правильный.

Наш век гордится машинами, которые умеют думать, и с подозрением относится к людям, которые пытаются делать то же самое

(Говард Мамфорд-Джонс).

Но перед самым подписанием контракта со счастливчиком появляется возможность пригласить одного из первоначальных кандидатов на должность, который в свое время отказался от этого предложения. По документам это явно лучшая кандидатура.

Пойдет ли компания на то, чтобы пересмотреть свое решение? Или будет придерживаться сделанного выбора, даже если он может оказаться неправильным? Большинство компаний на этот шаг не пойдет и будет убеждать себя в том, что она приняла правильное решение.

Глава 6
Находиться в зоне действия

Идеи дешевы и многочисленны; ценится эффективное использование идей в действии.

Питер Друкер

В предыдущей главе мы говорили о необходимости творческого мышления, а также о некоторых мыслительных стратегиях, поощряющих творчество. Однако любой результат, не говоря уже о качественном прорыве, – это обязательно следствие действий.

Многие руководители вполне справедливо ожидают от своих сотрудников конкретных действий, приводящих к конкретным результатам. Поэтому очень важно рассмотреть, каким образом мыслительные стратегии связаны с действием. Эту задачу выполняет предложенная нами в начале книги четвертая мыслительная стратегия.

Разумеется, только действие обеспечивает результат. Однако сами действия являются следствием размышлений. Необдуманные действия ведут к катастрофе, равно как, зачастую, и пустопорожние размышления.

Наибольшего успеха достигают те люди и компании, которым удается добиться нужного баланса между размышлениями и действиями. Секрет заключается в том, чтобы отказаться от принципа «или – или» и заменить его принципом «и то и другое». Нужно и размышлять, и действовать. Именно умение сочетать одно с другим приводит к качественному прорыву. Не добившись этого, компания вынуждена оставаться внутри привычных рамок.

Однако многие руководители полагают, что им платят за действия, а не за мысли. Часто мы считаем, что не можем себе позволить тратить время на обдумывание всевозможных вариантов, прежде чем приступить к действиям. Это считается нерешительностью, гораздо лучше выглядеть человеком действенным, целенаправленным.

Эта проблема реальная, с ней часто сталкиваются руководители компаний и мировые лидеры. В декабре 1997 года глава компании Cable & Wireless в опубликованной в Financial Times статье писал:

«Размышления, какими бы важными они ни были, не способны изменить бизнес. Для этого нужны действия. Если бы мне пришлось выбирать между незаурядным умом и эффективным руководством, я остановил бы свой выбор на последнем. Это не пренебрежение к творчеству и предвидению, но эти качества, если они не воплощаются в реальное действие, остаются всего лишь мечтой».

Или, как выразился Тед Левитт из Гарвардской школы бизнеса, «творчество без внедрения есть безответственность».

Все эти высказывания подчеркивают необходимость действия. Но не менее важна и потребность в мышлении.

«Мышление – это работа. На первых стадиях профессиональной карьеры это очень тяжелая работа. Когда возникает сложная проблема, очень легко, бросив поверхностный взгляд, отказаться от размышлений над ней. Если бы у меня как у человека, добившегося успеха, спросили совета, я бы сказал следующее: если вы стремитесь к успеху, нужно думать; думать нужно даже в том случае, если это очень тяжело. Нельзя отступать – в итоге обязательно найдется нюанс, который был упущен ранее. Поверьте, это тяжелый труд. Мой опыт подтверждает, что лишь немногие люди готовы к такой напряженной и утомительной работе», – считает канадский медиамагнат Рой Томпсон.

Как разрешить дилемму между действиями и размышлениями? Качественный прорыв можно обеспечить лишь благодаря конкретным действиям. Лучший способ приняться за дело – составить рабочую модель, доступную всем.

Большинство людей не тратят время на размышления. Я приобрел широкую известность, приняв решение думать дважды в неделю

(Джордж Бернард Шоу).

Рабочая модель достижения качественного прорыва

Находиться в зоне действия

В любой ситуации найдется время, которое можно потратить на творческое выявление многочисленных вариантов действий. Этот баланс можно проиллюстрировать двумя противоположными подходами.

Не сиди на месте – делай что-нибудь!

Семь раз отмерь – один раз отрежь!

Каждая ситуация уникальна. Однако в любой из них можно найти оптимальное время для выявления возможных альтернатив. Точно так же существует оптимальное – не слишком раннее и не слишком позднее – время выбора одного из вариантов действий (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Оптимальный выбор варианта решения проблемы