Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго - Дэн Хиз Страница 24

Поскольку исследования, по сути, являются приманкой для «больших» инвестиционных долларов, отношение к ним на Уолл-стрит очень серьезное. Каждый год журнал Institutional Investor просит крупных инвесторов оценить полученные ими аналитические сводки. На основе этих ответов журнал ранжирует аналитиков в каждой отрасли и составляет общий рейтинг всех исследовательских департаментов на Уолл-стрит. К рейтингам этого журнала относятся как к Священному писанию. Они дают отдельным аналитикам огромные бонусы и привлекают клиентов в банки с лучшими исследовательскими отделами.

В 1986 году исследовательский отдел компании Shearson Lehman занимал унизительное пятнадцатое место в списке. Высшее руководство хотело поставить туда нового начальника и наняло Джека Ривкина {39}, который к тому времени превратил в центр влияния аналогичное подразделение другой компании – Paine Webber. Ожидания были ясны: «Мы должны попасть в пятерку лидеров!»

Первые впечатления Ривкина от отдела были далеки от оптимистичных. «В исследовательском отделе царил хаос. Его никто не уважал». Элен Гарцарелли, одна из ведущих аналитиков Shearson Lehman, вспоминает: «В отделе не хватало дисциплины… Каждый делал что хотел. Не надо было ходить на регулярные совещания, не надо было подавать отчеты в определенное время. До титула “Лучшая команда США”, присуждаемого журналом Institutional Investor, вообще никому не было дела».

Ривкин сделал в отделе много формальных изменений: нанял заместителя, Фреда Френкеля, выхлопотал у Shearson Lehman значительное увеличение штата и бюджета, уволил бесполезных сотрудников, изменил систему поощрений.

Эти изменения были жизненно необходимы, но в конечном итоге Ривкину нужно было изменить ежедневное поведение аналитиков своего отдела. В качестве аналогии представьте, что вы главный менеджер бейсбольной команды. Если в вашем распоряжении много денег, можно приобрести талантливых игроков. Можно «продать» отстающих. Можно предложить команде бонусы за плей-оффы. Эти изменения важны, но они не влияют непосредственно на игру команды. Для побед нужен тренер.

Ривкин был и менеджером, и тренером. Как тренер он знал, что ему нужно резко улучшить работу сотрудников, а для этого необходимо запланировать некоторые шаги. Он начал с объявления, что аналитики должны проводить как минимум 125 бесед с клиентами в месяц. Во время этих бесед он требовал делать заметки и вывешивать их в интранете – таким образом, качество и количество контактов аналитиков становилось известно всему коллективу. Один недавно поступивший на работу аналитик вспоминает: «Когда отчеты стали выставляться в сети, все начали пытаться попасть в первые строки рейтинга: никто не хотел плестись в хвосте… Аналитики начали спрашивать друг друга: “Как у тебя получается столько звонить? Откуда у тебя время?”»

Отметка в 125 звонков подтолкнула отдел к действиям, пробудила азарт. Большинство сотрудников начали работать по 12–15 часов в сутки, почти без выходных. (Обратите внимание на ясность инструкций – это кампания однопроцентного молока в исполнении Ривкина.)

Кроме того, Ривкин стремился воспитать в подчиненных командный дух и боролся с традиционной культурой ковбоев-одиночек. Он требовал, чтобы в каждой презентации, которую аналитики готовили для клиентов, как минимум дважды были процитированы работы коллег. «Я не хочу слышать в презентации “Я-я-я”. Я хочу слышать “мы”, хочу слышать имена других людей». Вынужденный (поначалу) обмен идеями и ссылками намного укрепил команду в целом и был полезен отдельным аналитикам, связывая их с информацией, которую они бы иначе пропустили.

Ривкин не просто запланировал ключевые шаги – Делайте 125 звонков и цитируйте работы коллег. Он указал и направление: Мы должны попасть в пятерку лучших по версии Institutional Investor. Это то, что каждый понимал и желал.

По отделу начала кружить шутка: «I.I. или умри». Но стремление было серьезным. За восемнадцать месяцев реформы целых 95 % одной группы новоиспеченных специалистов попали в отраслевые рейтинги индивидуальных аналитиков Institutional Investor. Клиенты замечали особое внимание со стороны сотрудников Shearson Lehman, и когда журнал Institutional Investor спросил инвесторов, на кого они больше всего полагаются, эта компания впервые стала самым вспоминаемым брендом.

В 1988 году один из аналитиков компании начал исследовать лекарственный препарат «Эпоген» производства Amgen, распространяемый Johnson & Johnson, – синтетическую версию гормона эритропоэтина, увеличивающего выработку организмом эритроцитов. Эритроциты – красные кровяные тельца – отвечают за доставку кислорода в клетки организма. «Эпоген» давал им дополнительный импульс и прекрасно помогал при тяжелой анемии различных типов, например у пациентов, кровяные тельца которых повреждены химиотерапией. В то время препарат пробивал себе дорогу к получению разрешительных документов. Когда до выхода на рынок осталось недолго, биржевые инвесторы начали делать ставки, как будет продаваться лекарство, так как это повлияет на котировки акций Amgen.

Все исследовательские отделы выделили для этого препарата всего один крупный рынок, но аналитики Shearson Lehman полагали, что могут быть и другие. Несомненно, рассуждали они, для лекарства, которое увеличивает выработку эритроцитов, должны найтись и другие сферы применения. И они погрузились в исследовательский процесс. Фред Френкель вспоминает: «Все аналитики и ассистенты постоянно куда-то звонили. Оценивая рыночный потенциал этого лекарства, они опросили около ста больниц и аптек по всему миру. Когда данные были собраны, они поняли, что в руках Amgen находится лекарство стоимостью в миллиарды долларов. Никакой исследовательский отдел не смог бы сделать такую оценку, если бы выделил на нее всего одного сотрудника с ассистентом.

Аналитики Shearson бросили вызов сложившемуся на то время общему мнению, предсказав, что Amgen создала суперпрепарат. Они были так уверены в своих результатах, что опубликовали рекламу в New York Times и Wall Street Journal.

И они оказались правы. «Эпоген» стал препаратом-хитом, на тот момент самым успешным во всей биотехнологической отрасли. В 1990 году Shearson возглавила рейтинг Institutional Investor All-America Research Team. Всего за три года компания перепрыгнула с пятнадцатого места на первое.

Ривкин никак не смог бы предвидеть спрос на акции Amgen. Он сосредоточился на том, что было в его власти: показал открытку с местом назначения («I.I. или умри») и запланировал некоторые шаги, которые дадут его людям хороший старт. У него было правильное начало и правильный конец, и когда в середине вдруг выскочила ситуация с Amgen, успех команды был предрешен.

– 8 –

Пока мы много узнали о Погонщике, о его многочисленных сильных и слабых сторонах. Если смотреть с позитивной точки зрения, Погонщик – провидец. Он готов на краткосрочные жертвы для отдачи в будущем (и поэтому часто борется со Слоном, который в целом предпочитает немедленное вознаграждение). Кроме того, он умный тактик: дайте ему карту, и он будет точно по ней идти. Но мы увидели и множество недостатков Погонщика – его ограниченный запас силы, паралич перед лицом неоднозначности и выбора, а также бесконечную сосредоточенность на проблемах, а не на решениях.