Как перестать беспокоиться и начать жить - Дейл Карнеги Страница 13

Если вы деловой человек, вполне возможно, что вы скажете себе:«Название этой главы нелепо. Я занимаюсь своим делом уже девятнадцать лет, икто, кроме меня самого, лучше знает все ответы? Мысль о том, что кто-то можетнаучить меня, как избавиться от пятидесяти процентов беспокойства, возникающегона работе, — абсурд!»

Это возмущение вполне справедливо —возможно, я бы чувствовалто же самое несколько лет назад, если бы прочитал название данной главы. Ономного обещает, а обещания обычно мало чего стоят.

Давайте будем очень откровенны, может быть, я не смогупомочь вам избавиться от пятидесяти процентов беспокойства, возникающего наработе. В конце концов, никто не в состоянии сделать это, кроме вас самих. Но ямогу показать вам, как это делали другие люди, — а остальное в ваших руках!

Вы, может быть, помните, что на странице 519 этой книги яцитировал слова всемирно известного Алексиса Карреля: «Деловые люди, не умеющиебороться с беспокойством, умирают молодыми».

Поскольку беспокойство настолько опасно для вас, вы,наверное, будете довольны, если я помогу вам преодолеть его, хотя бы на десятьпроцентов?.. Не правда ли? Прекрасно! Я расскажу вам об одном администраторе,который не только избавился от пятидесяти процентов беспокойства, но исэкономил семьдесят процентов того времени, которое в прошлом он тратил насовещания, пытаясь решать деловые проблемы.

Я не собираюсь рассказывать вам о «некоем мистере Джонсе»,или «мистере X», или об «одном парне, которого я знал в Огайо». Такие туманныеистории нельзя проверить. Речь идет о реально существующем человеке — ЛеонеШимкине — совладельце и директоре одного из крупнейших издательств в США:«Саймон энд Шустер».

Вот что Леон Шимкин рассказал о себе:

«В течение пятнадцати лет почти каждый день половину рабочеговремени я проводил на совещаниях. Мы занимались обсуждением проблем. Мы ломалисебе головы, нужно ли делать то или это или совсем ничего не надо делать? Вконце концов наши нервы были на пределе, мы ерзали в своих креслах, ходили взади вперед, спорили и оказывались в заколдованном круге, из которого не моглинайти выход. К ночи я чувствовал себя совершенно измотанным. Я считал, что такбудет продолжаться всю жизнь. Я проработал таким образом пятнадцать лет, и мненикогда не приходило в голову, что существует лучший способ. Если бы кто-тосказал мне, что можно освободить три четверти времени, затрачиваемого мной наэти совещания, и на три четверти уменьшить нервное напряжение, я бы считал егокабинетным оптимистом, витающим в облаках. Однако я выработал план, который далименно эти результаты. Я его применяю уже восемь лет. Он совершил переворот вмоей жизни, я повысил свою работоспособность, обрел здоровье и счастье.

Все это кажется волшебством. Но, как и все волшебные фокусы,этот метод необычайно прост, когда вы знаете, как его выполнять.

Секрет состоит в следующем. Прежде всего я немедленноизменил порядок проведения совещаний. Как правило, они начинались с подробногоизложения моими удрученными помощниками недостатков нашей работы. Совещания заканчивалисьодним и тем же вопросом: «Что же нам делать?» Я ввел новое правило обсужденияделовых проблем. Если кто-то из сотрудников хотел представить мне проблему дляобсуждения, то от него требовалось сначала подготовить записку с ответом начетыре следующих вопроса:

Вопрос 1: В чем заключается проблема?

(В прошлом мы обычно тратили на совещаниях час или два наспоры, хотя никто из нас не мог ясно сформулировать проблему. Мы спорили дохрипоты, обсуждая наши неприятности, не утруждая себя письменным изложениемтого, в чем конкретно заключается наша проблема.)

Вопрос 2. Чем вызвана проблема?

(Когда я оглядываюсь назад и вспоминаю отдельные этапы своейкарьеры, меня ужасает, сколько часов было затрачено зря на наших заседаниях,причем мы даже не пытались выяснить условия, которые лежали в основе проблемы.)

Вопрос 3: Каковы возможные решения проблемы?

(В— прошлые времена на совещаниях один человек обычнопредлагал одно решение проблемы. Кто-то другой спорил с ним. Как правило,страсти накалялись. Мы часто отклонялись от обсуждаемой темы и в конце совещанияоказывалось, что никто не потрудился записать все многообразные предложения,делавшиеся для решения проблемы.)

Вопрос 4: Какое решение вы предлагаете?

(Я встречался на совещании с человеком, который часамибеспокоился о сложившейся ситуации и ходил вокруг да около, не пытаясь дажеосмыслить все возможные решения и записать: «Я рекомендую именно это решение».)

Сейчас мои сотрудники редко обращаются ко мне по поводусвоих проблем. Почему? Потому что они поняли—для того, чтобы ответить напредложенные четыре вопроса, требуется собрать все факты и проанализироватьсвои проблемы. После этого в трех случаях из четырех они не нуждаются в моихконсультациях. Правильное решение выскакивает само собой, как кусокподжаренного хлеба из электрического тостера. Даже в тех случаях, когдаконсультация необходима, требуется лишь одна треть времени, тратившегося впрошлом, поскольку дискуссия протекает упорядоченно, в логическойпоследовательности, и в результате мы приходим к разумному решению.

В издательстве «Саймон энд Шустер» сейчас намного меньшевремени тратится на беспокойство и разговоры о недостатках работы, чем прежде.Зато предпринимается больше действий для улучшения деятельности».

Мой друг Фрэнк Беттджер, один из ведущих деятелей страховыхкомпаний Америки, рассказал мне, что ему удалось не только уменьшить своебеспокойство по поводу положения дел на работе, но и почти вдвое увеличить свойдоход, используя аналогичный метод.

«Много лет назад, — говорит Фрэнк Беттджер, — когда яначинал свою деятельность в качестве страхового агента, я был полонбезграничного энтузиазма и любви к своей работе. Затем что-то случилось. Япришел в отчаяние и почувствовал отвращение к ней. Я даже подумывал обувольнении. Наверное, я бы бросил эту работу, но вдруг однажды в субботу утроммне пришла мысль сесть и попытаться выяснить причину своих тревог.