Свой среди чужих. Переговоры изнутри - Андрей Толкачев Страница 11

Сергей Пластинин (член совета директоров компании «Вимм-Билль-Данн») о том, как началась история его компании

«Датой основания компании мы считаем день выпуска первого пакета нашего напитка под названием “Вимм-Билль-Данн”. Это произошло 25 ноября 1992 года. Сейчас трудно представить, но тогда офис целиком помещался в коммунальной квартире на улице Мясницкой, а в компании работало всего пять человек.

На Лианозовском молочном заводе было арендовано оборудование, изначально предназначенное для производства молока в картонных пакетах. Линия простаивала, поэтому ее отдали в аренду за смешные деньги, тем более что и нам она была нужна всего лишь на один день в неделю. В Сбербанке мы взяли кредит в 50 тысяч долларов и на эти деньги купили у “Тетра Пак” упаковку, а у немецкой фирмы – концентрат для производства соков. И вот тогда был выпущен тот первый, исторический, пакет сока» ^[7].

Вопрос. Если бы основатели «Вимм-Билль-Данн» полностью раскрыли свои планы, их бы пустили на завод?

«Помните греческие мифы? Был один герой – Ясон. Меня поражали его доверчивость и стремление всем сообщать о своих целях. Чтобы отделаться от наивного героя, царь послал его за три моря за золотым руном. В итоге – букет приключений и унизительная смерть под развалившимся “Арго”.

Зачем всем говорить о своих целях? Почему не отделаться шуткой: мол, пришел лютики на лугу собирать».

Однажды, продюсируя ряд проектов, я приехал к Юлию Гусману в пору его руководства Домом кино. Без всяких прелюдий я предложил ему серию бесплатных репортажей на ТВ и раскрутку его имиджа в определенном контексте. А взамен мне нужна была его поддержка в ряде переговоров в Доме кино, где меня устраивала атмосфера для переговоров с перспективными партнерами. Мой план сорвался – Гусман уклонился от переговоров в таком контексте. Я так и остался в стойке архара на горе.

В чем была моя ошибка? Я должен был посадить широкое поле целей, и опытнейший, хитрейший Гусман наверняка бы разглядел свою выгоду. Например, цели в контексте новых спонсоров для Дома кино. Посмотрите, насколько мои шансы могли бы возрасти! В чем ошибка выбора цели?

Сегодня я задаю себе вопрос. Почему в 1990-х у нас сорвались крупные проекты с Procter & Gamble, Coca-Cola, Philip Morris, New-York Trade Exchange и еще десятками крупнейших компаний мира?

Потому что из тех целей, что я здесь перечислил, у меня была только одна – заключить договор на рекламный проект. Я к ней готовился… упорно шел… я и мои менеджеры обстреливали клиентов звонками каждый день до стадии посинения и тех и других. Они уже свои офисы в синий цвет покрасили! А если всерьез, то некоторые так и сделали. А поставь я тогда перед собой несколько целей – все бы получилось несомненно. Посмотрите на аргументы: а) новый рынок; б) оригинальные предложения; в) быстроокупаемый бюджет; г) эффективные, энергичные исполнители. Многое было у нас в руках. Можно было тысячу раз с ними встретиться, выпить кофе или виски, просто пообщаться, потому что мы были очень хорошо знакомы. Видите мою ошибку «одной цели»? На тех переговорах мне нужно было ставить несколько целей одновременно. А именно, получить информацию о партнере, дать информацию о себе, позиционировать свой продукт, установить личный контакт и заключить соглашение.

Когда мы поставим себе несколько целей на переговоры, то наши шансы добиться хотя бы одной из них возрастут! Потому что ситуация становится многозначной!

P.S. Когда я пишу эту книгу, то, не скрою, преследую тоже много целей. Рассказать об уникальных переговорах, неожиданных последствиях, фантастических ошибках и достойных успехах, о тех непревзойденных переговорщиках, которых я встречал на своем пути.