No Logo. Люди против брэндов - Наоми Кляйн Страница 25

Там, где я жила, там было некуда пойти

А если хочешь что узнать, возьми журнал Highlights прочти.

Принцесса Суперстар, из альбома «Я — белая», Strictly Platinum

Итак, за формированием этих пластов культуры не стояло никаких специальных маркетинговых мероприятий: не было ни Интернета, ни передвижных торговых центров альтернативной культуры, таких, как Lolla-palooza или Lilith Fair; не было, конечно, и глянцевых каталогов подобных Delia и Airshop, которые теперь доставляют косметические блестки, пластиковые штаны и прочие ценности и жизненные установки больших городов, вроде пиццы, ребятишкам, застрявшим в провинции. Предприятия и целые отрасли, питавшие западный потребительский рынок, пока что еще прислуживали за столом граждан страны Вудсток, правда, теперь уже превратившихся в одержимых потребительством яппи. На их детей тоже можно было рассчитывать — еще не яппи, но уже учатся, — так что, казалось, не стоило тратить силы на отслеживание запросов и вкусов прочей молодежи.

Молодежный рынок приходит на выручку

Все изменилось в начале 90-х, когда бэби-бумеры перестали придерживаться прежней модели потребительского поведения и не оправдали расчетов маркетологов, в результате чего брэнды пережили кризис самосознания. Примерно во времена «пятницы Marlboro» на Уолл-стрит повнимательней присмотрелись к брэндам, процветавшим, несмотря на рецессию, и заметили нечто интересное. Среди предприятий и отраслей, державшихся стабильно или даже набравших темп, оказались производители кроссовок, пива, безалкогольных напитков, владельцы ресторанов быстрого питания, не говоря уже о тех, кто производил жевательную резинку и кукол Барби. Произошло и еще кое-что: 1992-й был первым годом после 1975-го, когда число тинейджеров в Америке возросло. И тогда до многих в производственном секторе и индустрии развлечений стало постепенно доходить: а может быть, объем продаж у них снизился не потому, что потребители стали «безразличны к брэндам», а потому, что эти компании гонялись не за тем демографическим трофеем? В тот исторический момент надо было не продавать Tide и Snuggle домохозяйкам, а раскручивать MTV, Nike, Hilfiger, Microsoft, Netscape и Wired в среде вселенского тинейджерства и их великовозрастных имитаторов. Пусть их родители опустились до того, что отоваривались на распродажах, дети же, как выяснилось, не утратили желания платить по полной программе, только бы не выпадать из народа и соответствовать последней моде. Благодаря этому процессу, давление со стороны сверстников сделалось страшной рыночной силой, рядом с которой потребительские принципы их «темных» и «отсталых» родителей — «чтобы все было, как у людей» — просто бледнеют. Владелец магазина одежды Элиза Декото (совладелец магазина Serape в Батон Родж) сказала о своих юных покупателях: «Они ходят стаями. Продай одному — и продашь всем в его классе и всем в его школе».

Возникла только одна загвоздка. Как показал успех таких суперзвезд брэндинга, как Nike, у компаний бы мало что вышло, если бы они просто постарались вывести свою продукцию на рынок более молодой демографической группы. Нет, им надо было перекроить индивидуальную самобытность своих брэндов, чтобы их идеология вошла в резонанс с новой молодежной культурой. Если они собирались превратить свои тусклые товары в носители трансцендентного смысла — а именно этого требуют догматы брэндинга, — то им предстояло переделать самих себя по образу и подобию крутизны 90-х — в соответствии с ее музыкой, стилем и политикой.

Хочется крутизны: брэнды идут в школу

Когда в его огонь подлили масла двойных надежд — брэндинга и молодежного рынка, — корпоративный сектор пережил прилив творческой энергии. Альтернативное, крутое, пацанское, клевое, улетное — называйте, как хотите, но на всем этом идеально можно было выстроить индивидуальный образ для компаний, традиционно поставляющих продукт, но стремящихся превратиться в трансцендентные, основанные на имидже брэнды. Рекламисты, брэнд-менеджеры, муз-, кино— и телепродюсеры ринулись в школы к старшеклассникам — подлизываться к их заводилам в лихорадочных усилиях вычислить и воспроизвести в телерекламе точь-в-точь то внутреннее настроение, которое надо было заставить подростков потреблять вместе с чипсами и ритмами поп-музыки.

И как у всех старшеклассников повсеместно, вопрос «Я — что надо? Клевый? Крутой?» стал невыносимо нудным, но и всепоглощающим вопросом момента — каждого момента! — эхом отдающимся не только в классе и раздевалке, но и на важных собраниях и селекторных совещаниях.

Погоня за крутизной отягощена, по самой своей природе, сомнениями в себе (повсюду можно услышать, как тинейджеры нервозно спрашивают друг друга в магазинах: «Это круто?» — или, наоборот: «Как, по-твоему, это отстой?»). Но теперь мучительные сомнения — эта неизбежная болезнь роста — стали вопросом ценой в миллиарды долларов, вопросом века. Неуверенность витает в залах заседаний советов директоров крупных компаний, сомнения превращают дизайнеров рекламы, продюсеров и финансовых директоров в подростков с шилом в заднице, крутящихся перед зеркалом у себя в спальне и старающихся выглядеть невозмутимо. Как мы для них, для ребятишек-то, смотримся — круто? Или мы слишком стараемся выглядеть круто? Или действительно выглядим круто? А имидж у меня — есть? А он — правильный?

The Wall Street Journal регулярно печатает серьезные статьи о том, как мода на широкие джинсы или миниатюрные рюкзачки влияет на фондовый рынок. Компания IBM, которую по параметру крутизны далеко переплюнули Apple, Microsoft и, можно сказать, все остальные, зациклилась на попытках произвести впечатление на крутых ребят, или, на их корпоративном жаргоне, на «людей в черном». "Мы раньше называли их «бригадой в черных водолазках» или «парнями с косичками», — говорит Дэйвид Джи, чья работа в IBM состоит в том, чтобы сделать Big Blue крутым. — Теперь это ЛЧ — «Люди в черном». Мы должны сделать себя популярными в среде ЛЧ. Цель, поставленная перед собой фирмой Рере Jeans, согласно формулировке директора по маркетингу Фила Спера, такова: "Они (крутые ребятишки) должны посмотреть на наши джинсы, оценить имидж нашего брэнда и сказать: «Вот это круто!» И тогда мы должны сделать так, чтобы Рере видели в нужных местах и на нужных людях.

Компании, в элиту этих преуспевших в клевости брэндов не вошедшие — их кроссовки не слишком навороченные, их брюки слишком узкие, их изящная реклама недостаточно иронична, — теперь прозябают на задворках общества — это корпорации-неудачники. «Крутизна все еще нам не дается», — сокрушается Билл Бэнфорд, президент компании L.A. Gear, производителя спортивной одежды, и так и кажется, что он вот сейчас ударит кулаком в ладонь, как какой-нибудь раздосадованный пятнадцатилетний школьник, у которого уже нет сил проторчать еще и следующий семестр за пределами футбольного поля. И от такого брутального остракизма не застрахован никто, как в 1998 году убедилась на собственном примере компания Levi Strauss. Приговор рынка был безжалостен: у Levi's нет супермагазинов, как у Disney, крутой рекламы, как у Gap, она не заслужила доверия фанатов хип-хопа, как Hilnger, и, в отличие от Nike, никто не хотел носить логотип Levi's в виде татуировки вокруг пупка Короче, не круто. Levi's не смогла понять, согласно диагнозу своего нового брэнд-менеджера Шона Ли, что «свободные джинсы — не прихоть, а радикальная смена парадигмы».