Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Рик Тетцели Страница 22

Он поставил жирную точку, сказав Скалли фразу, ставшую легендой: «Ты хочешь продавать сладкую воду или хочешь получить шанс изменить мир?»

Через два дня основатель CBS Уильям Пейли фактически повторил то же самое, признавшись: если бы он, Пейли, был моложе, то не раздумывая устремился бы в Кремниевую долину, потому что именно там создается будущее. К работе в Купертино Скалли приступил 8 апреля 1983 года. Он был самым высокооплачиваемым руководителем компьютерной отрасли за всю ее историю.

Симпатия к Скалли стала еще одной ошибкой Стива, достойной истинного сожаления. В своем упорном стремлении найти выдающегося менеджера, навыки которого могли бы дополнить его собственные, Стив упустил из виду целый ряд слабых мест кандидата. Скалли обладал сильными (хотя и не выдающимися) маркетинговыми навыками, но, несмотря на свою степень MBA и множество лет работы в PepsiCo, не очень хорошо разбирался во многих аспектах бизнеса. В каком-то смысле он был столь же беззащитен, что и Джобс. Он чувствовал, что ему придется многое доказывать техническим вундеркиндам в Apple. Он хвастался, что в детские годы занимался любительской радиосвязью и даже изобрел цветную телевизионную трубку, но о компьютерах знал достаточно мало. Одним из первых людей, нанятых им по приезде в Купертино, был технический ассистент, помогавший ему разобраться с цифровыми технологиями и управлять Apple II, стоявшим в его офисе.

* * *

Несмотря на свой ум, Джобс достаточно часто нанимал на работу неподходящих людей, слишком поспешно решая, что яркий человек со стороны сильнее, чем люди, которые уже работали на него. Позднее издержки подобных ошибок несколько снизились, поскольку он научился быстро реагировать на патовые ситуации, которые сам же и создавал. Однако приглашение на работу Скалли представляло собой целых две проблемы. Прежде всего, Стив не получил наставника, в котором нуждался. Кроме того, Скалли значительно лучше разбирался в туманном искусстве корпоративной политики, чем Стив. Последнему потребовалось время, чтобы понять, что Скалли привнес в компанию далеко не так много, как он надеялся. Прозрев, Стив не знал, как выйти из щекотливого положения.

Несмотря на управленческую неразбериху, ветераны тех лет помнят Apple как компанию с уникальной атмосферой и говорят, что именно Стив, несмотря на все свои недостатки, являлся ее вдохновителем. Долгий и весьма зигзагообразный процесс разработки Macintosh можно представить как сагу, демонстрирующую, почему Стив продолжал пользоваться всеобщей любовью, несмотря на то что едва не развалил компанию, которой был так предан.

Чтобы понять эти высокие отношения, нужно вернуться на шаг назад, к весне 1980 года, когда Скотти выдавил Стива из команды, работавшей над Lisa. В то же самое время он предложил ему обратить внимание на интригующий побочный проект под управлением Джефа Раскина, своеобразного, но толкового, склонного к теоретизации бывшего преподавателя колледжа. Раскин начал работу в Apple с контроля подготовки пользовательских руководств и описаний продукта для Apple II. Стив не без доли пренебрежения считал Раскина педантичным представителем «яйцеголовых», однако ему понравилась цель проекта — создать ориентированное на потребителей «компьютерное устройство» ценой не выше 1000 долларов. Раскин планировал назвать свое устройство Macintosh.

Решив, что хочет плотно заняться этим проектом сам, Джобс быстро избавился от Раскина. Он многократно и публично спорил с ним, подвергал сомнениям его позицию, заставлял подчиненных Раскину инженеров переключаться на задачи, не связанные с проектом. Он категорически заявил, что бизнес-план Раскина не соответствует реальности. В конце концов он настоял на встрече со Скотти и Раскиным, на которой страстно заявил о своем желании возглавить проект. Вскоре после того, как Скотти принял решение в пользу Стива, Раскин в гневе покинул компанию. Однако перед уходом он отправил своим боссам меморандум — своего рода язвительное перечисление всех слабых сторон Стива. «Хотя заявленные качества мистера Джобса в области менеджмента кажутся вполне достойными и сильными, на практике он является отвратительным руководителем… он представляет собой типичный пример менеджера, создающего чересчур оптимистичные графики, а затем обвиняющего сотрудников в том, что сроки оказываются невыполнимыми», — писал он. По его словам, Стив «регулярно пропускает встречи… Никому не доверяет… выбирает себе любимчиков… и не держит обещаний».

Все это было вполне справедливо. Тем не менее Стив сделал правильный ход, отстранив Раскина. Он видел, что сознательно скромная модель Macintosh, предложенная Раскиным, не приведет к подлинному прорыву. Для расширения потребительского рынка требовался существенный шаг вперед, а это предполагало применение технологий графического пользовательского интерфейса, которые Джобс впервые увидел в PARC. Стив был убежден, что может это сделать, а Раскин — нет. Стив никогда по-настоящему не волновался, считают ли окружающие его эгоистичным, а его локти — слишком острыми. Он был готов делать все, что считал правильным, во имя достижения своих целей.

Тогда, например, он прилагал изрядные усилия, чтобы отделить Mac от Apple. Он управлял проектом, как собственной вотчиной, которой посчастливилось получить доступ ко всем средствам корпорации. Он потратил миллион долларов на устройство нового офиса для команды в отдельном здании, известном как «Бэндли-три», недалеко от штаб-квартиры Apple. Вскоре после переезда программист по имени Стив Кэппс вывесил над зданием флаг с черепом и костями. Это стало большим вызовом для команды — хотя, конечно же, все остальные сотрудники компании восприняли это как явный знак, что Стив занимается лишь Mac, а не действует в интересах всей Apple. В конечном итоге так оно и оказалось. Скорое будущее продемонстрировало полную несостоятельность Lisa, равно как и Apple III. Apple II подвергся притеснению со стороны конкурента — «Голубого гиганта» (IBM PC). Apple больше чем когда-либо нуждалась в прорывном продукте. На этот раз Стив имел все шансы выполнить свою извечную миссию — поднять ведущих талантливых инженеров компании до высот, которые они сами даже не могли себе представить.

Раскин сделал выбор в пользу дешевого и технологически слабого чипа микропроцессора Motorola 6809e, мощности которого не позволяли использовать мышь или разрешение экрана, достаточно высокое для поддержки растровой графики. Играя на амбициях инженера Баррелла Смита, 24-летнего гения с техническими навыками, сопоставимыми с навыками Воза, Стив убедил его создать прототип устройства, использовавшего более мощный чип — Motorola 68000, не увеличивая при этом производственных издержек. Непростая цель — если учесть, что двадцать чипов 6809e продавались по цене одного чипа марки 68000.

Смит, как и Воз, не мог сказать «нет» интересной инженерной задаче. Главная проблема состояла в том, чтобы найти способ в разы увеличить поток цифровых данных из процессора 68000 во всю остальную архитектуру без применения дополнительных поддерживающих чипов или микросхем. Результатом стала детализированная и «отзывчивая» графика — именно то, что нужно для устройства, использующего мышь и создающего растровые картинки. Смит буквально жил в лаборатории целый месяц, пока остальные сотрудники компании отдыхали на День благодарения и Рождество. Он не прервал работу даже на то, чтобы отпраздновать свой 25-й день рождения 19 декабря. Однако ему удалось добиться невозможного.