Китай управляемый: старый добрый менеджмент - Владимир Малявин Страница 16

Китайские исследователи выделяют три основных этапа развития семейных предприятий в китайском обществе с точки зрения семейно-клановой структуры. На начальной стадии такое предприятие ограничивается рамками простой семьи и её ближайших родственников — в основном родными братьями его главы. Занимается оно, как правило, только одним видом производства или услуг.

При благоприятных условиях семейное предприятие вступает в этап «роста». Последний характеризуется вовлечением в предприятие боковых ветвей клана и участием в его деятельности родственников двух-трёх поколений. Организация, таким образом, приобретает свою иерархию, в рамках которой младшие родственники находятся в подчинении у старших. В старом Китае было распространённым явлением, когда старший родственник предоставлял свои средства младшему родичу для ведения торговли.

Третий этап соответствует «зрелости» предприятия. Для него характерны значительное количественное расширение организации, диверсификация её деятельности и распределение руководящих должностей между представителями старшего поколения, многоуровневая стратификация по поколенческому и возрастному признаку [26]. В современном Китае, где наблюдается возрождение семейно-кланового субстрата общества, родственные или, скорее, квазиродственные объединения порой достигают колоссальных размеров. Так, в 1985–1992 годах в портовом городе Вэньчжоу (пров. Чжэцзян) и его окрестностях сложилась ассоциация людей по фамилии Чжэн. Она включает в себя несколько сотен кланов и насчитывает в общей сложности до 500 тысяч человек. В Вэньчжоу существует и аналогичное объединение людей, носящих фамилию Линь [27].

Исследования деловой деятельности китайских семейных компаний тоже дают основания выделить три основных этапа их развития. Первый этап — накопление первоначального капитала, обычно за счёт торговли и перевозки грузов. Второй этап — рост за счёт приобретения собственности: покупка большого участка земли, строительство производственных предприятий, торговых сооружений и т. п. Третий этап представлен дальнейшим наращиванием собственности и диверсификации предпринимательской деятельности [28].

Если говорить о хозяйственных предпочтениях китайцев в ЮВА, то традиционно они предпочитают заниматься бизнесом в таких областях, как розничная и оптовая торговля товарами широкого потребления, текстильное производство, строительство, сфера услуг (особенно содержание гостиниц), страхование, грузовые и пассажирские перевозки, коммуникации и проч. Вот типичный в своём роде пример: компания Хон Леон, принадлежащая семейству сингапурских китайцев Квек. Её основатель в 1928 году в возрасте 16 лет приехал в Сингапур из Китая и больше десяти лет работал на принадлежавшем его брату небольшом заводе металлоизделий, где проделал путь от ученика до управляющего. Как и большинство его соотечественников, он хотел завести собственное дело, и в 1941 году основал компанию Хон Леон, начальным капиталом которой стали 7 тысяч долларов его личных сбережений. На первых порах Квек держал магазин мебели и скобяных изделий, потом открыл ещё несколько магазинов разного профиля, постепенно расширяя при поддержке брата сферу своей деятельности. По мере расширения бизнеса в компанию приглашались всё новые родственники, получавшие свою долю дивидендов. Диверсифицировать деятельность компании, согласно общепринятому мнению, нужно для того, чтобы уменьшить риски. Считается, что наибольшую устойчивость компании придаёт наличие базы во всех четырёх главных областях китайского бизнеса: торговле, финансах, промышленности и недвижимости.

Со временем Квеки занялись производством краски, цемента и каучука, строительством и торговлей недвижимостью. Впоследствии, уже в 1960-е годы, семейство Квек учредило ряд финансовых структур. В 1982 году оно приобрело гонконгский банк Дао Хэн в целях консолидации своих финансовых ресурсов. Спустя 12 лет этот банк владел капиталом в размере более 422 млн. гонконгских долларов, приносивших ежегодно прибыль в 51,5 млн. долларов. Владельцами компании являются около трёх десятков членов семьи Квек, принадлежащих к трём поколениям. Она включает в себя как открытые, так и закрытые для посторонних подразделения. В середине 1980-х её капитализация составляла 1,2 млрд. сингапурских долларов.

В структурном отношении компания разделяется на четыре основных подразделения: финансовую группу Хон Леон Кредит, промышленные группы Хон Леон Индастриз и Хьюм Индастриз, а также Группу Гого. Хон Леон Кредит включает в себя шесть кредитных организаций и компаний по торговле недвижимостью, базирующихся в Гонконге. Хон Леон Индастриз включает в себя полтора десятка производственных компаний разного профиля. Хьюм Индастриз — это пять промышленных компаний, включая издательство. Наконец, группа Гого действует в разных странах: в Гонконге и Англии, Сингапуре, Китае и на Филиппинах. В Гонконге, Сингапуре и Англии она занимается в основном инвестированием и страхованием, в Китае владеет пятью промышленными предприятиями разного профиля и гостиницей, на Филиппинах — страховыми компаниями и заводами по производству строительных материалов [29].

Традиционно семейные китайские предприятия управлялись одним хозяином, коллективное руководство компанией или даже какая-либо иерархия в руководстве не допускались. Даже в крупных холдингах, подобных группе Хон Леон, глава компании сохраняет прочный контроль над всеми входящими в него подразделениями — не в последнюю очередь как патриарх семейства. Ещё и в наши дни после смерти владельца даже крупной семейной фирмы ему обычно наследует сын независимо от его деловых и личных качеств. Управляющие среднего звена подбирались из числа родственников. Финансы тоже находились под прямым и весьма бдительным контролем хозяина, который нередко проявлял полное равнодушие к точной бухгалтерии — разумеется, не на пользу делу. Аналогичным образом, при принятии решений владелец предприятия полагался не на советы специалистов, а почти исключительно на собственный опыт и интуицию, что порой приводило к серьёзным управленческим ошибкам или снижало эффективность работы предприятия. Нередко бывало и так, что владелец прибегал к недопустимым по западным понятиям манипуляциям средствами подвластных ему компаний, произвольно задерживал выплаты дивидендов держателям акций и т. п. Одним из главных недостатков традиционного китайского менеджмента было отсутствие корреляции между стоимостью производства и расходами, что делает невозможным планирование. Возникавшие трудности разрешались путём перекачки финансов из одного предприятия в другое.