Сокращение затрат - Эндрю Уайлман Страница 9
Сокращение затрат - Эндрю Уайлман читать онлайн бесплатно
Ознакомительный фрагмент
Оба руководителя и обе компании в конечном итоге стали невероятно успешными. Так кто же из них прав? Существует ли единственно правильный подход к затратам?
В большинстве видов бизнеса есть лишь один правильный подход к затратам, и это бережливость. Существует масса очевидных причин, почему бережливость помогает создавать стоимость в бизнесе, и масса успешных примеров.
Хотя вполне можно быть экстравагантным, расточительным лидером и при этом построить очень успешный бизнес, но это скорее случайность – как обезьяна, написавшая сонет Шекспира, или взаимный фонд, показавший в этом году лучшие результаты. Всем нам известно немало печальных примеров, когда излишества в тратах со стороны высшего руководства становились первыми признаками корпоративного упадка.
В своей книге «От хорошего к великому» (Good to Great) Джим Коллинз наглядно иллюстрирует эту мысль. Он сравнивает две металлургические компании – Nucor и Bethlehem Steel. Офис Nucor, в котором работало 25 человек, занимал крошечное арендованное помещение с дешевой мебелью, без приемной. Посетителей приглашали на ланч в закусочную Phil’s Diner на другой стороне улицы. Штаб-квартира Bethlehem Steel, 21-этажное здание из стекла и бетона, была построена в форме креста, так что многие руководители имели кабинеты с окнами на две стороны, кроме того, в их распоряжении были корпоративные самолеты и загородный клуб с полем для гольфа на 18 лунок. Угадайте, какая из компаний быстрее росла и демонстрировала более высокую прибыльность на протяжении нескольких десятилетий?
Как утверждает корпоративный фольклор BBC, культовый британский телеведущий Дэвид Аттенборо летел эконом-классом, когда возвращался со съемок новой программы про пингвинов в Антарктиде. Один из моих клиентов, генеральный директор крупной компании, при мне аккуратно вычел из отчета о командировочных расходах бутылку вина за $10, которую мы с ним выпили во время делового ужина в Мадриде.
Такое отношение к командировочным и представительским расходам со стороны высшего руководства задает тон всей организации. Сотрудникам неловко нарушать сложившуюся культуру затрат, или, по крайней мере, они чувствуют себя неловко при мысли о том, что их могут уличить. Как бы вы чувствовали себя, если бы сам Сэм Уолтон захотел проверить ваш отчет о командировочных расходах? Если кто-то из телеведущих BBC захочет лететь первым классом, ему могут поставить в пример самого Аттенборо, который летает эконом-классом.
Откровенно признаюсь, что бо́льшую часть своей трудовой жизни я находился в атмосфере расточительства и раздутых затрат. В нью-йоркском офисе Booz Allen в 1980-е гг. существовало правило, что, если вы задерживались на работе после 9 часов вечера, вам разрешалось включить стоимость ужина в счет клиента. Поскольку большинство из нас были трудоголиками и холостяками, в скором времени пицца один раз в неделю переросла в ежедневные ужины в одном из лучших ресторанов, входящих в список Zagat Top 10. Однажды вечером глава нью-йоркского отделения Booz Allen привел клиента в Lutece, в то время самый модный и дорогой ресторан на Манхэттене, и обнаружил там массу своих подчиненных, которые наслаждались ужином по $50 за блюдо. Огорошенный директор на следующий же день применил драконовские меры и положил конец нашей счастливой жизни – по крайней мере, на несколько месяцев.
Любой, кто не наслаждается сочным стейком-шатобрианом с превосходным Vega Sicilia 1991 г. за счет клиента в первой деловой поездке, – просто чудак. Но зрелому менеджеру, стремящемуся выстроить бережливую, низкозатратную организацию, я бы посоветовал обедать в закусочной Phil’s Diner за свой счет.
Штаб-квартира низкозатратной авиакомпании easyJet в аэропорту Лутон к северу от Лондона похожа на строительную бытовку с кабинками биотуалетов Portaloo на заднем плане. Штаб-квартира Wal-Mart в Бентонвилле знаменита своей спартанской обстановкой и негостеприимством: с посетителей берут плату за кофе. Офис одного из самых богатых в Шотландии предпринимателей расположен в старом промышленном здании в рабочем пригороде Глазго. Как сказал бы французский философ Жак Деррида: «О чем говорят нам эти сигналы?»
Если я – поставщик, они говорят мне о том, что не стоит договариваться о встрече, если я не сумею предложить лучших на планете цен.
Если я – сотрудник, который зарабатывает для компании деньги, например управляет магазином или работает в сталелитейном цехе, я буду уважать людей из штаб-квартиры за то, что у них слова не расходятся с делом. Они не требуют от меня потуже затянуть пояс, когда сами жируют. Видя такое отношение, я буду готов пройти лишнюю милю в снижении расходов, которые я контролирую. И это делает меня очень лояльным.
В среде биржевых аналитиков ходит старая, но верная шутка о том, что, когда генеральный директор строит новую роскошную штаб-квартиру и заполняет приемную мертвыми овцами современного супердорогого художника Дэмиена Херста, нужно сбрасывать акции. (В Великобритании еще одним сигналом к продаже акций можно считать присуждение награды Королевы Великобритании за успехи в области промышленности.)
Впечатление от штаб-квартиры – это не только здание и меблировка. Неразумно начинать программу преобразований под девизом «Станем бережливой организацией!» с выездного семинара для руководства в самом дорогом в Великобритании конференц-отеле в Нью-Форесте. Однажды мне довелось присутствовать на таком семинаре – генеральный директор так и не понял иронии ситуации, и у нас была масса проблем с этим проектом.
Конечно, эти аргументы могут назвать дешевыми и недальновидными. Существуют же, в конце концов, компании, опирающиеся на таланты. Разве не должны они баловать и ублажать своих уникумов, чтобы те чувствовали себя особыми и любимыми?
Фирмы, специализирующиеся на стратегическом консалтинге, и инвестиционные банки традиционно занимают верхние места в списке предпочитаемых мест работы среди обладателей диплома MBA ведущих школ бизнеса. Культура таких компаний противоположна культуре экономии на каждой копейке. Это пятизвездочные отели, трехзвездочные рестораны, постоянная спешка на самолеты, уик-энды для сплочения команды в Аспене или Церматте. Эта культура начинается со старших партнеров и распространяется на всю организацию. И внешний вид, и впечатление от офиса – высший класс, никакого срезания углов, Парк-авеню и Парк-Лейн.
Это плохая культура? Нет. Но как в таком случае она соотносится с приведенными выше аргументами?
Речь идет не об абсолютном уровне затрат как таковом, а скорее о справедливости и равноправии. Все специалисты в McKinsey или Goldman получают примерно равную долю роскошного образа жизни. Все, от младшего персонала до старших партнеров, останавливаются в одних и тех же отелях, летают одним и тем же классом. Здесь нет головного офиса, все офисы одинаково престижны. Поэтому затраты на антураж, по сути, являются всего лишь частью затрат на привлечение и удержание талантов.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии