Организационная анатомия. Как управлять компанией с хирургической точностью - Олег Коновалов Страница 8

Классические труды по стратегии традиционно утверждают, что при разработке стратегии управленцы, прежде всего, должны оценивать имеющиеся у организации ресурсы или те, которые относительно легкодоступны. К сожалению, проблемой является то, что менеджеры часто не думают о нематериальных ресурсах и организационных компетенциях как о чем-то важном и влияющем на стоимость компании. Тщательное рассмотрение таких случаев показывает, что результатом такого менеджмента становятся неоправданное расходование усилий компании, потеря времени, а также благодарность конкурентов за легкую борьбу.

Прежде чем анализировать ценность конкретного ресурса для организации, следует определить, как этот ресурс будет применен или использован в интересах высшего арбитра – фокального ресурса организации, то есть потребителя.

Ценой, которую платит организация за игнорирование или недостаточное внимание менеджеров к нематериальным ресурсам и организационным компетенциям, становится замедленное развитие. Дело в том, что эти два вида активов часто оказывают большее влияние на деятельность организации, чем материальные активы. Этот аспект особенно очевиден в компаниях, оперирующих в развивающихся экономиках, менеджеры в которых прежде всего озабочены приобретением физических ресурсов, как наиболее ликвидных и быстро превращающихся в привлекательные цифры в балансовых отчетах. Однако в таком случае присутствует риск создать компанию «с ограниченными возможностями», то есть близорукую и с неразвитой двигательной функцией, которая не будет иметь перспектив, несмотря на ее размеры.

Обсуждение того, какие ресурсы являются наиболее важными для организации, по-прежнему остается на повестке дня. Давайте подумаем о самом простом сценарии, при котором всем организациям, как и организмам, необходима конкретная диета со сбалансированным содержанием всех необходимых элементов. Подобно животным и людям, организации достаточно чувствительны к недостатку питательной ценности, и если некоторые ресурсы отсутствуют на их обеденном столе, это напрямую сказывается на уровне производительности или качестве организационного продукта. Например, производство современного авиалайнера не может быть закончено без ковров или простых болтов, несмотря на то что самые современные технологические новшества имеются в наличии.

Странно или нет, менеджеры зачастую игнорируют тот факт, что значительная часть внешних ресурсов необходима для того чтобы питать сами управленческие и функциональные процессы. Это как отдельная порция пищи и кислорода в форме знаний, информации, навыков, ноу-хау, офисного оборудования и прочего. Каждая клетка организационного тела должна получать свою порцию пищи, и только тогда она сможет быть такой же производительной, как и другие части тела. В противном случае из-за одного ослабленного органа пострадает общая работоспособность организма. Таким образом, все организационные отделы должны получать соответствующие ресурсы, и это является не делом выбора, а крайней необходимостью. Давайте задумаемся об интересном факте: человеческий мозг потребляет 20 % поступающих в организм кислорода и калорий, хотя на него приходится всего лишь 2 % массы тела. Что случится, если мы решим, что ему будет достаточно 10 % кислорода? То же самое происходит в каждой организации, и мы не можем позволить себе уменьшить снабжение каждого отдела и организации в целом, ограничивая ее в ресурсах, важных для ее успешного функционирования.

Потребление и использование ресурсов непосредственно зависят от архетипа организации, поскольку архетипы отражают природу и специфические цели организации и то, что влияет на определение соответствующего тому или иному архетипу баланса, или коэффициента эффективности потребления ресурсов. По словам Barney (1991), «специальные управленческие навыки необходимы для анализа потенциального экономического результата, возникающего от использования имеющихся и требуемых ресурсов, что в результате влияет на успешное создание устойчивого конкурентного преимущества».

Представляя себе ресурсы как пищу организации, мы должны в таком случае подразумевать сбалансированную и здоровую диету, поскольку голодный паек, или недостаточное выделение ресурсов, может привести организацию к общей слабости, то есть дистрофии. Аналогичным образом, потребление неправильной или нездоровой пищи, то есть несоответствующих ресурсов, может вызвать у организации ожирение. В этом смысле такие лекарственные средства, как креативность и применение лучших мировых практик, могут помочь менеджерам найти новые способы питания организации и сохранения ее здоровья.