Бизнес в стиле «Макдоналдс». Как превратить вашу компанию в стабильно работающий механизм - Марсель Зиганшин Страница 8

К примеру, уволилось восемь человек: из них двое не смогли совмещать работу с учебой, двое не прижились в коллективе, четверых не устраивает зарплата. Исходя из этих данных и следует делать выводы. Возможно, есть необходимость повысить зарплату. Это непременно стоит сделать, если причина увольнений действительно в низкой оплате труда. Да, прибыльность пострадает, но в целом это может улучшить ситуацию.

Или, быть может, причина в том, что условия труда слишком тяжелы, чтобы их выносить. Работа в той же пиццерии очень трудоемка, люди не всегда понимают, на что они идут, когда устраиваются на работу. Когда работника ставят на целый день у станции мойки и он всю смену моет посуду, он очень устает физически.

Здесь необходим хороший управляющий, задача которого – координировать процесс работы, общаться с сотрудниками. Управляющий постоянно должен собирать обратную связь, устраивать круглые столы – об этом я расскажу ниже в этой главе. При внимательном отношении уровень увольнений снизится, работники поймут, что они здесь нужны. Часто же управляющему нет дела до сотрудников: человек пришел, отработал и ушел домой. К нему не проявляют никакого интереса, не спрашивают его мнения, не интересуются, как у него идут дела. Это плохая атмосфера на рабочем месте, которая побуждает людей бросать работу.

Еще один отличный метод сократить количество увольнений – создать собственный завод по производству персонала. Это означает, что вы создаете на предприятии фактически учебный центр: нанимаете неопытных людей, обучаете их всем премудростям и даете возможность вырасти до руководящих должностей.

На примере работы в «Макдоналдсе» я могу сказать, что там для сотрудника открывается очень перспективный путь с первого дня работы. Ты приходишь и начинаешь развиваться благодаря постоянным тренингам и обучающим урокам от компании. Твой работодатель хочет, чтобы ты становился лучше, мог вырасти до руководителя, а тебя мотивирует перспектива и собственное развитие.

Даже когда ты доходишь до руководящей должности, тебя обучают тому, как правильно мотивировать сотрудников, как снизить текучесть, как нанимать людей и т. д. Сеть стремится к тому, чтобы брать на работу людей, которых можно обучить всему с нуля, и дает им возможность вырасти, а после того как ты уже занял хорошую должность и получил много знаний и опыта, разве захочется уходить из компании?

Подобным образом работают с сотрудниками в компании «Гугл». Она не просто развивает своих работников и насколько возможно предотвращает количество увольнений по собственному желанию, но и помогает совершенствоваться самым отстающим работникам, чтобы компании не пришлось уволить их самой.

В компании «Гугл» есть такое понятие, как «два хвоста». Первый «хвост» – это самые лучшие сотрудники, которые двигают компанию вперед, а второй – худшие, которые тянут ее назад. Эти два «хвоста» есть в любой команде. В «Гугл» регулярно определяют «хвост» худших сотрудников, который составляет около 5 %. Но делают это не для того, чтобы уволить их, а наоборот, чтобы помочь им развиться.

В «Гугл» считают, что нет смысла увольнять отстающих сотрудников: ведь этот «хвост» все равно никуда не денется. Поэтому вместо того, чтобы убирать человека с должности, компания предпочитает его развивать. С сотрудником работают, пока не сделают из него специалиста в своей сфере. Подтягивая отстающий «хвост», «Гугл» только выигрывает – компания получает в результате опытных, обученных сотрудников.

Почему многие работают в «Макдоналдсе» по 20 лет

Текучести «Макдоналдса» позавидовали бы многие сети питания. Хотя она и достигает 80–120 % в год, огромное число людей, от линейных сотрудников до топ-менеджеров, работает там по 20 лет. С чем это связано? Секрет кроется в трех аспектах: это наем, обучение и постоянное развитие.

В компанию нужно брать только своих по духу людей, с которым вам по пути. И уже потом работать над обучением, давать обратную связь, создавать хорошую атмосферу в коллективе. Все это делает «Макдоналдс».

Будем честны: для компании новичок – проблемный сотрудник. У него низкая производительность, он еще ничего не знает, медленно работает и совершает ошибки. Чтобы он начал показывать результат, компания должна вложить в него деньги и время. Несмотря на это, в «Макдоналдсе» каждый новичок – на вес золота. У него спрашивают мнение, помогают справляться с проблемами.

После первых двух недель работы директор собирает всех новичков, чтобы пообщаться. В формате личной беседы он спрашивает у каждого сотрудника, удобно ли ему работать, хорошая ли обстановка его окружает, все ли в порядке с униформой, расписанием, менеджерами и всем остальным. Ему важно, чтобы новички были довольны в компании всем и чтобы их ничего не беспокоило. Кроме того, таким образом через новичков директор контролирует работу менеджеров и ресторана в целом.