Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из Corporate Governance Best Practices - Владимир Вербицкий Страница 7

Данный компонент практики корпоративного управления в исследовании охватывает 15 рекомендаций CGBP. Сразу хочу предупредить, что мы не будем здесь анализировать все таблицы исследования, так как изучение собственно рекомендаций CGBP, повторюсь, не является нашей целью. Наша цель – попытка понять, почему компании так неравномерно внедряют рекомендации CGBP в свою практику. Для этого сгруппируем данные о внедрении рекомендаций CGBP в следующую таблицу mini-max, собрав в раздел mini те рекомендации, которые компании выполняют в минимальном процентном отношении, а в раздел max – в максимальном (табл. 2.1).

Табл. 2.1. Права акционеров (mini-max)

Даже при беглом взгляде виден очень большой разброс между высоким уровнем выполнения компаниями одних рекомендаций CGBP (некоторые более 90 %) и практически игнорированием других (некоторые менее 20 %, а то и 10 %). Также видно, что компании из всех трех выборок (общая, листинг и госкомпании) присутствуют в обеих группах (лидеры-max и аутсайдеры-mini). И что очень показательно, компании, имеющие листинги на фондовых биржах, то есть фактические лидеры по общему уровню внедрения рекомендаций CGBP, присутствуют и среди аутсайдеров тоже. Получается, что фондовый рынок, в целом выступающий основным драйвером внедрения CGBP в практику компаний (как по теории, так, собственно, и на практике), порой дает сбой. Давайте попробуем поискать объяснения нахождению компаний с теми или иными уровнями выполнения рекомендаций CGBP в группах. Очень заметно «нежелание» компаний, особенно из госсектора, выплачивать дивиденды по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО), то есть из консолидированной прибыли (менее 3 %). Уже несколько лет по этому поводу ведется большая дискуссия как во властных структурах, так и среди экспертов и миноритарных акционеров. Довольно много было также публикаций в прессе о занижении прибыли в головных структурах холдингов, которые и платят дивиденды, и ее концентрировании и расходовании в дочерних компаниях. И ведь менеджмент можно понять в его желании самостоятельно распоряжаться результатами своей деятельности (не беру здесь в расчет нелегитимные цели – это сфера анализа правоохранительных органов, а не органов корпоративного управления компаний). Можно увидеть также, что госкомпании лидируют (94 %), обгоняя даже компании с листингом (47 %), по такой рекомендации, как проведение конкурсных отборов аудиторов. И главным драйвером здесь является требование закона для госкомпаний, то есть воля акционера, выраженная в максимально категоричной форме, которая даже превышает силу фондового рынка, мягко «давящую» на компании с листингом. Но здесь есть следующий нюанс: кто проводит конкурс? В большинстве госкомпаний конкурсные процедуры организует и проводит менеджмент, а не совет директоров, а в компаниях с листингом – совет директоров при ведущей роли комитета по аудиту (конкурсную документацию утверждает совет директоров, а конкурсную комиссию возглавляет председатель комитета по аудиту). И это очень важное сущностное различие – прошу поверить мне как практикующему председателю комитетов по аудиту в госкомпаниях и компаниях с листингом, а также частных. Лично мне в одной крупной госкомпании удалось за год работы провести поправки в устав, передающие полномочия по выбору внешнего аудитора совету директоров. И менеджмент, откровенно говоря, этому и не противился. И даже при проведении выбора по текущим процедурам, утверждаемым исполнительным органом, председателем конкурсной комиссии был утвержден председатель комитета по аудиту. А вот в другой госкомпании, существенно меньшей по размеру, такое решение провести не удалось. И, пожалуй, самое прискорбное, что меня не поддержали члены совета, чиновники. Это пример случая, когда форма довлеет над содержанием. Здесь по форме госкомпании опережают компании с листингом, а по содержанию – нет. Также видно, что по уровню выполнения некоторых рекомендаций CGBP компании из разных выборок ведут себя одинаково, например госкомпании и компании с листингом по выплате дивидендов (28 и 35 % соответственно), они же по качеству внешнего аудитора (81 и 96 % соответственно). По другим рекомендациям компании из разных выборок ведут себя прямо противоположно, это видно как по проанализированной нами выше рекомендации по конкурсному выбору внешнего аудитора, так и по привлечению независимого регистратора (лидируют компании с листингом, 80 %), конкурсному отбору поставщиков на тендере (лидируют госкомпании, 94 %) и привлечению независимого оценщика помимо требований законодательства (отстают госкомпании – всего 14 %).

Хочу сразу акцентировать внимание (при анализе как компонента «Права акционеров», так и последующих компонентов), что не стоит сейчас подходить к анализу в разрезе: mini – это плохо, а max – хорошо. Даже если на самом деле и так бывает. Наша задача состоит в том, чтобы понять, почему компании ведут себя именно таким образом, без оценки, плохо или хорошо их поведение. Я не ставлю также задачу проанализировать все приведенные в таблице значения соблюдения компаниями рекомендаций CGBP (рекомендую читателям сделать и свой анализ тоже, ведь мой, очевидно, несет в себе нотки субъективизма). Главное, чего я хочу добиться на данном этапе, – это заставить уважаемых читателей задуматься над самим фактом того, что разные компании по-разному внедряют разные рекомендации идеального корпоративного управления. Исходя из того, что этими процессами руководят умные собственники и менеджеры, необходимо задуматься над вопросом: почему они это делают и какие факторы влияют на выбор именно таких управленческих решений?

Деятельность органов управления и контроля

Данный компонент практики корпоративного управления в исследовании охватывает 22 рекомендации CGBP. В табл. 2.2 представлены результаты анализа в формате mini-max.

Табл. 2.2. Деятельность органов управления и контроля (mini-max)

Максимальная реализация характерна для так называемых формальных рекомендаций из идеального корпоративного управления, реализация которых весьма незатруднительна и не накладывает существенных ограничений на сложившуюся в компании практику управления. Это, как мы видим, наличие Положения о совете директоров (почти 100 %) и заседание совета директоров чаще одного раза в квартал (100 %). Особенность формирования совета директоров и ревизионных комиссий госкомпаний из чиновников, а в последние годы и из привлекаемых внешних экспертов позволяет им легко реализовать рекомендации по отсутствию сотрудников компаний в составе ревизионных комиссий (83 % при всего лишь 31 % у компаний с листингом), а также по присутствию в составе советов директоров менее ¼ исполнительных директоров (97 %). Компании «не возражают» и против присутствия в составе их советов директоров только одного независимого директора (госкомпании и компании с листингом имеют здесь практически идентичные показатели, 83 и 84 %). Думаю, что обе группы компаний добросовестно выполнили требования основного акционера (государства) в одном случае и листинга – в другом, и не более того.