Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - Владимир Зима Страница 6

Нужно будет найти баланс между категоричностью и мягкостью. Категоричные оценки ведут к тому, что люди демотивируются и перестают пытаться выполнить работу качественно, так как начальнику все равно никогда не угодишь. Кроме того, когда сотрудники считают, что спорить с руководителем совершенно бесполезно, они перестают проявлять какую-либо инициативу. С другой стороны, слишком мягкие оценки приведут к такому же эффекту, с той разницей, что вызван он будет пренебрежением к мнению «доброго» руководителя.

Желание идеального результата

Еще один важный момент, который мешает руководителю, – перфекционизм. Желание того, чтобы все было выполнено идеально. У перфекционистов не получается руководить людьми до тех пор, пока они не смирятся с тем, что у других людей может быть другое видение выполнения задачи. И оно даже может в корне отличаться от видения руководителя.

Для того чтобы победить собственный перфекционизм, нужно понять, что идеал существует только в голове того, кто ставит задачу. И далеко не факт, что это действительно лучший вариант из возможных. Один мой знакомый предприниматель не мог запустить рекламную кампанию нового продукта в течение нескольких месяцев из-за того, что все варианты, которые приносили ему и его сотрудники, и рекламные агентства, казались ему несовершенными. И, как он ни пытался объяснить им, чего он хочет, идеальный вариант так и не появился. Только убытки заставили его принять концепцию, предложенную дизайнерами. Зато, посчитав потерянные деньги, он все-таки снизил свои ожидания. И не только по отношению к дизайну. Через несколько недель его сотрудники поделились, что с ним стало намного легче работать.

Желание мгновенных результатов

Терпение – это один из главных инструментов руководителя. Мгновенных превращений почти не бывает. Если человек совершает ошибки или принимает неправильные решения, то его невозможно исправить с помощью одного-единственного разговора.

Причем мы легко признаем эту особенность человека, когда речь идет о нас самих. Однако продолжаем верить в то, что другие могут измениться моментально, если сказать им правильные слова.

На самом же деле, для того чтобы вас услышали, иногда нужно произнести одно и то же десятки раз, подбирая разные слова и формы.

Терпение требуется и для того, чтобы научить подчиненных. Нельзя выполнять работу за своего сотрудника, когда кажется, что он слишком долго учится. Ведь если у вас не хватит терпения получить результат от самого человека, то вы будете работать за каждого своего подчиненного. А это способ работы исполнителя, а не руководителя. «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам» – лозунг нетерпеливых.

Абсолютная уверенность

Если руководитель всегда и во всем прав, это не плохо. Плохо, если он уверен в том, что всегда и во всем прав. Если он не подвергает сомнению собственные стереотипы и решения.

При таком отношении к своему мнению у руководителя почти нет шансов завоевать авторитет. Единственный способ – это вообще не ошибаться в течение долгих лет. А это вряд ли возможно. Мелкие ошибки случаются регулярно. И чем категоричнее вы отстаиваете свою ошибочную позицию, тем меньше уважения будут к вам испытывать подчиненные.

Конечно, бывают и такие случаи, когда правы именно вы, а все остальные ошибаются. Но для того, чтобы в таких ситуациях люди следовали за вами, нужно заработать достаточный авторитет. А сами ситуации нужно очень внимательно анализировать.

Так что нужно научиться подвергать сомнению собственные мнения и предубеждения.

Отношение к власти

Разговаривая с молодыми начальниками, я сделал печальный вывод. Примерно половина из них стремились на руководящие должности не для того, чтобы менять компании к лучшему. Все, чего они хотели, – это получить власть над людьми. И действительно кажется, что даже само по себе назначение руководителем ее дает. Однако есть и такое понятие, как «руководитель, который не справился с людьми». Наслаждаясь правом приказывать, такие руководители не обращают внимания на самое главное – на то, как их воспринимают подчиненные. Они не понимают самого главного: получив право управлять от организации, нужно еще и получить право управлять от самих людей. Заработать авторитет.

Как заработать авторитет

Авторитет сложно измерить в объективных величинах. При этом его можно определить как уважение, которое испытывают к руководителю сотрудники. И как доверие, которое они оказывают управленцу как человеку, имеющему право отдавать распоряжения, и как эксперту в своей области.

Чтобы оправдать наличие в управлении людей, не способных к качественному управлению подчиненными, даже была создана концепция лидерства как какой-то особой способности человека к завоеванию доверия. В рамках этой концепции активно обсуждается отличие руководителя административного (назначенного) и лидера, ведущего за собой и вдохновляющего. На мой взгляд, такое разделение однажды закончится. Ведь на самом деле руководителей нужно разделять на хороших и плохих. Или, говоря прагматичным языком, на качественных и некачественных.

Несмотря на то что результаты, которых достигают некачественные руководители, значительно отличаются от тех, которые получают качественные, различие между ними самими не столь велико. Их различает то, насколько они грамотно применяют управленческие инструменты, такие как постановка задач и мотивирование сотрудников, и то, насколько они способны менять собственное поведение в зависимости от ситуации. То есть применять релевантный стиль управления. Настоящий руководитель должен быть готов поступать именно так, как требует текущее положение дел.

Стили управления

Для того чтобы прочувствовать применимость различных стилей управления, представьте себе ряд ситуаций.

Первая: в здании пожар. Все напуганы и растеряны. И тут появляется человек, который не тратит время на вежливость, а просто отдает всем четкие распоряжения о том, куда идти, кому помочь, где взять воды и т. п. На сантименты он времени не теряет. На кого-то накричит, кого-то вообще пинком подбодрит и отправит в нужную сторону. Как вы думаете, заработает ли такой руководитель в данной ситуации авторитет?

Теперь представьте себе такого же начальника, но только никакого пожара нет. Идет обычная рутинная работа. В офисах шуршат принтеры, идут совещания и переговоры. А босс стоит в коридоре и так же, как на пожаре, раздает указания, кричит на людей, применяет силу. Будет ли у него авторитет в этом случае?

А в третьей ситуации люди вообще готовятся к новогоднему корпоративу. Они обсуждают, какого цвета гирлянду повесить на елку и какие бутерброды сделать для гостей. И тут в обсуждение врывается все тот же босс и начинает руководить. Теми же способами: указания, крик, физическое воздействие. Как насчет его авторитета среди сотрудников?

А теперь представим себе тактичного и демократичного руководителя, собирающего рутинные совещания, обсуждающего с коллегами принимаемые решения, убеждающего сотрудников в важности той или иной задачи. И поместим его, вместе с его стилем управления, на пожар. Насколько уместными будут общие обсуждения вопроса вывода людей из горящих комнат и голосование по поводу места набора воды? И как после такого случая будут его воспринимать сотрудники?