Стратегический менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и методы - Филип Котлер Страница 6

В попытке выработать какую бы то ни было стратегию вам придется начать со сбора и анализа всей необходимой информации. Учитывая пресловутый поток информации, с которым мы имеем дело, эту задачу, кажется, невозможно довести до конца: Интернет, библиотеки, PR-отдел компании и поток внутренних документов – во всем этом недолго запутаться и забыть, что вы вообще тут ищете. Система отсчета, которую представляет собой SWOT-анализ, – это базовая аналитическая модель поиска стратегии. Его разработали в 1960-х гг. в Гарвардской школе бизнеса^[14], и сегодня Генри Минцберг считает, что «SWOT лежит в основе любой попытки формализовать процесс разработки стратегии»^[15].

По этой системе вся доступная информация делится на четыре категории: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Таким образом, стратегия – это ответ на возможности и угрозы технологической и экономической среды и сильные и слабые стороны компании^[16]. Последние покажет внутренний анализ компании, а возможности и угрозы – внешний анализ актуального рынка. В первом случае вы как практик должны всего лишь рассортировать всю информацию, собранную под этими четырьмя категориями. Более глубокий анализ и толкование данных будут произведены позже, при помощи других инструментов.

Следует помнить, что SWOT-анализ весьма абстрактен, поскольку его выводы носят чисто описательный характер: они не предполагают никаких рекомендаций и не расставляют приоритеты^[17]. Но этого и не требуется. Его задача – просто представить нам структурированное (и, следовательно, годное к повторному использованию) описание ситуации, в отношении которой нужно принять решение.

Эту мысль иллюстрирует пример на рис. 9: некая компания производит продукт чрезвычайно высокого качества, на который наблюдается огромный спрос. Она не в состоянии удовлетворить этот спрос из-за проблем с производственными мощностями. Угроза заключается в том, что новые конкуренты, входящие на этот рынок, могут нарастить избыточные мощности, и это приведет к росту объемов продукта и повлияет на его цену. Данная ситуация, по сути, сведенная к четырем информативным пунктам, демонстрирует потенциал SWOT-анализа: есть структура, но нет ничего, что помогло бы принять решение. Должна ли компания наращивать свои мощности, рискуя тем, что появление новых производителей приведет к их избытку, или ей следует оставить мощности на прежнем уровне, хотя клиенты могут переключиться на других производителей, – такое решение можно принять только при помощи дополнительных инструментов. Однако структурировать поток информации на одном уровне обобщения – это только первый, хотя и очень важный, шаг в направлении понимания и описания ситуации.

Если вы хотите использовать системы отсчета для стратегического планирования в полной мере, имейте в виду, что это как раз тот случай, когда вдумчивость важнее спешки. Поэтому, применяя этот метод на практике, важно помнить следующее:

• Старайтесь, чтобы тезисы носили описательный характер. Очень трудно избежать соблазна перейти сразу к толкованию данных, когда вы сжимаете всю информацию до нескольких пунктов, но это – задача инструментов следующего уровня.

• Некоторые моменты не всегда можно однозначно отнести к той или иной категории. Тот факт, что у 30 % американских фермеров есть широкополосный Интернет, может стать и возможностью (остается еще потенциал в 70 % рынка), и угрозой (ограниченный прием). Поскольку на этапе SWOT-анализа толковать это наблюдение не следует, нужно просто внести его в список и как возможность, и как угрозу.