Мелкие ставки. Великую идею нельзя выдумать, но можно открыть - Питер Симс Страница 6

До компании Agilent, занимающейся разработкой измерительного оборудования и отделившейся от Hewlett-Packard в 1999 году, Барнхолт проработал в HP более тридцати лет, на протяжении которых участвовал в создании одной из самых инновационных из когда-либо существовавших компаний. HP имеет славную историю: в период с 1939 по 1999 год ее капитализация росла в среднем на 18 процентов ежегодно, но в середине девяностых компания столкнулась с необходимостью совершить рывок. HP росла очень быстро, объем продаж составлял порядка 30 миллиардов долларов, и Барнхолт и другие топ-менеджеры стали подумывать, как достичь показателей, выраженных уже цифрой другого уровня. Исследователи инновационных компаний определяют этот феномен как общую проблему всех менеджеров при росте подотчетного им бизнеса. Барнхолт называет это тиранией больших чисел, объясняя, что «при таком большом росте начинает появляться естественное стремление играть по-крупному».

Приняв решение развивать новые направления в бизнесе, менеджеры компании предприняли ряд досконально просчитанных логических шагов. Они изучили многочисленные новейшие разработки, появившиеся к тому времени на крупных, растущих рынках, которые хотя бы косвенным образом относились к сфере деятельности HP. При этом рассматривались потенциальные возможности только тех продуктов, рынок которых уже исчислялся миллиардами долларов. Барнхолт вспоминает: «В то время люди говорили так: “Мы даже не собираемся думать о новых направлениях бизнеса, если эти рынки не оцениваются в миллиарды долларов”. Цифра миллиард долларов стала для них своеобразной мантрой». Менеджеры изучали и анализировали рынки, разбивали их на сегменты и пытались усовершенствовать соответствующие продукты. Если это получалось, то под них разрабатывали и запускали маркетинговые компании и стратегии продаж. Барнхолт вспоминает: «Это был крайне дедуктивный, аналитический процесс, результаты которого демонстрировали огромное количество возможностей». Среди таких перспективных продуктов рассматривались телевизоры с плоским экраном, источники бесперебойного питания или электросчетчики для дома. «У нас были все эти идеи. Все они казались замечательными, – вспоминает Барнхолт, – но все они провалились!»

Рассказывая об этом сейчас, Барнхолт усмехается и продолжает: «Причина нашего провала и привлекательности таких идей заключалась в том, что на всех этих рынках уже кто-то присутствовал». Результаты подобных усилий можно хорошо описать фразой известного в Кремниевой долине консультанта и публициста Эрика Риеса: «Их главным достижением был полный провал». Во всех этих идеях был смысл. Технологические решения были великолепными. Все, что было запланировано, безупречно осуществлялось. Но они все равно потерпели неудачу.

Исходная позиция компании HP при разработке новых направлений оказалась неверной из-за того, что сам Барнхолт называет наличием неосязаемых факторов, или скрытой от глаз реальностью: неучтенные возможные проблемы с клиентскими потребностями, предпочтениями и запросами, а также неблагоприятная динамика рынка. Менеджеры компании не искали новые возможности и не занимались разработкой новых продуктов, а чтобы определить для себя области, которые могли бы привести к успеху, всего лишь полагались на успех своих конкурентов. Они не подходили к решению своей задачи творчески. Барнхолт откидывается в кресле и подводит итог этой истории: «Вот какой ценой я понял, как важно делать много мелких ставок».

Как ни парадоксально, но именно творческий подход к проведению экспериментов был решающим в процессе превращения Hewlett-Packard в лидирующую на рынке гигантскую компанию. Как вспоминают ее ветераны, в том числе Чак Хаус, соавтор книги об истории компании The HP Phenomenon («Феномен HP»), на начальном этапе развития компании ее сооснователь Билл Хьюлетт обожал делать шаги, которые он называл небольшими ставками. Именно таким способом он пытался найти новые возможности развития компании, которые иначе выявить было невозможно. Такой подход помог HP стать пионером в разработке портативных калькуляторов. В 1972 году первый микрокалькулятор для научных расчетов HP-35 должен был бы продаваться по 400 долларов за штуку, в то время как на рынке таких приборов не было совсем. Это было фантастическое технологическое решение – такой калькулятор помещался в кармане. Но его цена была довольно высокой, тем более что в те годы единственной альтернативой ему служила дешевая логарифмическая линейка. Сотрудники HP не знали, как им поступить в дальнейшем. Поэтому они наняли компанию SRI International для изучения рынка. SRI тогда считалась самой опытной компанией, исследующей рынки высоких технологий. Она выполняла исследования для General Electric, Radio Corporation of America и других заказчиков. «Они знали о рынках высоких технологий больше, чем кто-либо другой, – вспоминает Хаус, – и заявили: ваш продукт продаваться не будет».

Билл Хьюлетт не спешил с выводами. Как-то раз во время перелета он в течение нескольких часов общался с сидящим в соседнем кресле человеком, который был в восторге от HP-35. Хьюлетт решил: «А почему бы нам не выпустить партию в тысячу штук и не посмотреть, что из этого выйдет?» Это была неподъемная ставка. Через пять месяцев компания HP продавала тысячу калькуляторов в день и едва успевала справляться с удовлетворением растущего спроса.

На протяжении многих лет, пока компанию возглавляли Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард, HP ни разу не проводила традиционные исследования рынка. Вместо этого для своих новых разработок компания брала на вооружение свежие идеи, присматриваясь к тому, что происходило вокруг, или обсуждая с клиентами их потребности и проблемы. Первый компьютер HP тоже появился в результате маленькой ставки на успех, сделанной потому, что обладатели вольтметров HP (приборов, измеряющих напряжение в электрической цепи) стали жаловаться, что не могут снимать с них шестизначные показания посекундно. «Ребята из лаборатории HP просто сказали – знаете, мы слышали про эти “компьютерные штучки”. Они вроде бы смогут снимать показания», – вспоминает Хаус. Основываясь на своем опыте, Нед Барнхолт пришел к аналогичной точке зрения: «Многие самые плодотворные идеи на протяжении долгих лет к нам приходили снизу вверх, ведь мы действительно пытались понять потребности пользователей нашей продукции».

Ценность метода мелких ставок в работе такой компании, как HP, которая должна сохранять крайне быстрый темп развития на рынке высоких технологий, не вызывает сомнений. Но давайте посмотрим, как такой подход применяется в армии США. На плечах полковника Кейси Хаскинса лежит большая ответственность: возглавляя Департамент военной подготовки вооруженных сил США в Вест-Пойнте ^[9], Хаскинс отвечает за выполнение двух главных задач. Во-первых, он отвечает за качество курсов по военной тактике, которые курсанты Вест-Пойнта посещают на протяжении первых трех лет обучения. Во-вторых, в рамках трехмесячной летней программы подготовки Хаскинс со своей командой должен создавать многоуровневые тренировочные препятствия, похожие на те, с которыми курсанты могут столкнуться на поле боя.

Хаскинсу далеко за сорок, за эти годы он, выпускник Вест-Пойнта, построил карьеру в вооруженных силах. В этом человеке с коротко стриженной копной седеющих волос, зачесанных набок, удивительным образом сочетаются интеллектуальная глубина и крайне своеобразное чувство юмора, похожее на чувство юмора Джека Николсона. Во время нашей беседы он с изяществом перескакивал с темы на тему, приводя примеры из биологии и исторические факты о Наполеоне, поделился опытом покупки подержанного автомобиля и высказал свои взгляды на нейрохирургию. Вот как Хаскинс описывает перемены в вооруженных силах США, вызванные потребностью в применении более гибких и творческих методов.