101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций - Антонио Вайсc Страница 57
101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций - Антонио Вайсc читать онлайн бесплатно
* * *
• Не нервничайте. Когда необходимы творческие идеи, не заставляйте себя и других сосредотачиваться на конкретной теме. Позвольте своим мыслям «побродить», прежде чем вновь вернетесь к рассматриваемому вопросу.
• Поиграйте в ассоциации. Для генерирования идей в группе организатор выбирает определенную тему. Например, вас беспокоит вопрос, как увеличить объемы продаж компьютерной программы. Организатор произносит случайное слово – скажем, «утка», – а остальные должны сразу же предложить идею, связанную с этим словом. В основе идеи может лежать следующая логическая цепочка: «Утки стаями мигрируют в страны с более подходящим климатом. Мы должны сделать так, чтобы наша программа стала очевидным выбором для потребителей (лучший климат), а также распространить эту идею через сети пользователей программного обеспечения (создание стаи)». Рекомендую попробовать.
«У нас есть определенная проблема, на которой мы застряли. Давайте действовать творчески – возьмем книгу и выберем случайное слово, которое вдохновит нас на новые идеи».
«Не думайте о проблеме слишком много. Лучшие идеи чаще всего появляются тогда, когда ждешь этого меньше всего – порой, когда вы думаете о чем-то совсем другом».
«Творческое мышление – это не так, что вы сидите в мрачном помещении в костюмах и листаете слайды в PowerPoint. Давайте выйдем на улицу и поищем вдохновение в самых разных источниках, а затем вернемся к проблеме. Не сосредотачивайтесь, отвлекитесь!»
“Where creativity resides: The generative power of unconscious thought”, Ap Dijksterhuis and Teun Meurs, Consciousness and Cognition, Vol. 15, No. 1, 2006.
Избегайте ошибки планирования
* * *
Как вы думаете, сколько вам потребуется времени, чтобы прочитать эту главу?
Одна из самых первых попыток количественного измерения явления, известного как «ошибка планирования» (термин предложен поведенческими экономистами Даниэлем Канеманом и Амосом Тверски), была такова. Студентов-бакалавров с факультета психологии просили ответить, сколько времени им потребуется, чтобы подготовить свою диссертацию. Среднее время, названное студентами, составило 33,9 дня, однако в реальности оно оказалось равным 55,5 дня. Только лишь 30 % студентов закончили свою работу за названный промежуток времени. С момента этого исследования в 1994 г. эксперименты убедительно продемонстрировали повсеместную неспособность людей оценить, сколько времени им требуется для выполнения задания. Исследования, в которых принимали участие самые разные люди, начиная с канадских налогоплательщиков и заканчивая японскими студентами, независимо от количества рассматриваемых параметров показали, что мы постоянно переоцениваем свою способность быстро выполнить задание.
Старая истина гласит: «Время – деньги». Тем не менее нам не всегда удается оценить время правильно. Ученые выдвинули две гипотезы, почему мы подвержены «ошибке планирования». Первая получила название «взгляд внутрь и наружу». Согласно ей, когда мы пытаемся определить, сколько времени потребуется для завершения задания, мы неизбежно прогнозируем его продолжительность, но не учитываем других факторов, которые могут повлиять на длительность его выполнения. Например, команде требуется пять рабочих дней для составления отчета о потребительских установках для данного вида товара (при условии, что они будут полностью изолированы от отвлекающих факторов). Добавьте сюда несколько «внешних» факторов (конкурирующий проект, обязательства, отпуск по болезни и т. д.), и пять дней с легкостью превращаются в десять. Первоначальный прогноз был неправильным, поскольку он основывался исключительно на взгляде «внутрь» задачи и предполагал, что в окружающем мире ничего не происходит.
Согласно второй гипотезе, причина «ошибки планирования» такова: сама природа планирования подталкивает нас к тому, чтобы заглянуть в будущее – и это, в свою очередь, мешает нам обратиться к прошлому, которое неизменно заполнено задачами, на выполнение которых потребовалось гораздо больше времени, чем планировалось изначально. Поскольку мы сфокусированы на будущем, мы пренебрегаем этой жизненно важной информацией.
• Оцените величину своей «ошибки планирования». В следующий раз, прежде чем оценивать вероятные сроки выполнения задачи (будь это глобальный пересмотр стратегии или составление отчета), убедитесь, что вы тщательно проанализировали величину вашей собственной «ошибки планирования». Составите список задач, которые надо выполнить, и оцените, сколько времени вам на это потребуется. Затем отследите фактическое время, затраченное на работу, и сравните его с вашими оценками, чтобы получить величину ошибки. Теперь, когда вас попросят определить сроки, доверьтесь интуиции, а затем добавьте к пришедшему на ум сроку величину своей ошибки. Этот подход часто используется в таких отраслях, как строительство, где временные рамки, определенные с «неоправданным оптимизмом», расширяются за счет учета «ошибки планирования».
«Сроки слишком оптимистичные. Вы явно не в ладах с “ошибкой планирования”».
«Какова величина вашей ошибки планирования?»
«Помните мост, при строительстве которого был перерасходован бюджет, а сроки сдачи затянулись на два года? Еще одна жертва “ошибки планирования”».
“Intuitive prediction: Biases and corrective procedures”, Daniel Kahneman and Amos Tvserky, TIMS Studies in the Management Sciences, Vol. 12, 1979.
“Exploring the ‘planning fallacy’: Why people underestimate their task completion times”, Roger Buehler, Dale Griffin and Michael Ross, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 67, No. 3, 1994.
“The planning fallacy: Cognitive, motivational, and social origins”, Roger Buehler, Dale Griffin and Johanna Peetz, Advances in Experimental Social Psychology, Vol. 43, No. 9, 2010.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии