Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - Хол Грегерсен Страница 55

Стимулируя всех сотрудников уделять время инновационным задачам, высокоинновационные компании мира, помимо этого, выделяют на инновационные проекты более существенные человеческие и финансовые ресурсы. Они тратят больше средств на R&D и инициируют больше проектов, по сравнению с компаниями сопоставимых размеров в тех же отраслях. Такие конкретные инвестиции несут посыл истинной готовности организации создавать инновации.

Разумеется, в R&D вкладывают почти все организации, чтобы создавать новые продукты и услуги. Тем не менее более 90 % их инновационных проектов мы охарактеризовали бы как «производные», создающие лишь небольшие улучшения в существующих продуктах (например, версии следующего поколения) на основе устоявшихся технологий, хорошо известных компании (и, как правило, клиентам) ^[66]. Например, появление на рынке игровой консоли PS3 от Sony – превосходящей PS2 за счет качества графики, наличия Blu-ray и интернет-подключения – можно назвать производным проектом. Sony добавила новые характеристики существующему продукту, чтобы сделать его более привлекательным. Но не было создано новой платформы продуктов и не было выхода на новый покупательский сегмент или совершенно новый рынок.

В то же время подрывные инновационные проекты разрабатывают для того, чтобы создавать принципиально новые рынки с предъявлением абсолютно нового качества с помощью радикальных технологий. (Технологии становятся более радикальными за счет применения абсолютно новых компонентов – в сравнении с имеющимися продуктами – и использования новых типов взаимосвязей между компонентами в архитектуре продукта.) Плеер Sony Walkman был прорывной находкой, поскольку открыл новый рынок, который возник в результате появления портативного музыкального устройства, единственного в своем качестве на тот момент. Walkman был создан на основе новых уменьшенных компонентов и новых взаимосвязей (интерфейсов) между этими компонентами. Apple осуществила такой же прыжок с iPod и iTunes, которые, в сравнении с Walkman, были реализованы с принципиально иным составом и архитектурой компонентов, за счет чего сегмент портативной музыки открылся для намного более обширной клиентской группы. Более 95 % покупателей iPod никогда не пользовались компьютерами Apple, более 80 % – портативными музыкальными устройствами. Речь идет об открытии совершенно нового рынка. iPhone – тоже прорывная новинка, не столько из-за примененных в нем принципиально отличающихся технологий (хотя такие были), а из-за сильно отличающейся архитектуры (одна кнопка, сенсорный экран) и магазина приложений App store, который обеспечил намного более обширный функционал по сравнению с обычным сотовым телефоном. Электронный ридер Kindle от компании Amazon и облачные сервисы представляют собой такие же подрывные инновации, выходящие в совершенно новые пространства рынка.

Наконец, существует нечто среднее между производными и подрывными инновациями – инновации платформы (или системные инновации), как называют их Стив Уилрайт и Ким Кларк ^[67]. (См. рис. 10-2.)

Рисунок 10-2. Планирование проекта: Схема приоритизации инновационных проектов компании

Обратите внимание, что Уилрайт и Кларк используют понятие «прорывные» проекты применительно к тем, которые мы называем «подрывными») ^[68]. Представленный Apple лэптоп MacBook Air мы рассматриваем как системную инновацию: он достаточно отличается, чтобы относиться к новой продуктовой категории, но не задает абсолютно новый рынок, как iPod, ведь большинство пользователей MacBook Air уже пользуются компактными лэптопами или другими компьютерами Apple. Мало того, технологии MacBook Air не столь радикальны, как у прорывных продуктов вроде iPod и iTunes. (Разумеется, всегда можно спорить, до какой степени продукт является результатом кардинально новых технологий, компонентов и архитектуры и насколько он открывает новый рынок, являя собой предложение принципиально нового качества, существенно отличного от всех остальных продуктов.)

Для нас показанная на рис. 10-2 схема иллюстрирует, как инновационные компании сознательно распределяют значительно большую часть человеческих и финансовых ресурсов под системные и прорывные инновационные проекты. Например, в Google в распределении нагрузки разработчиков используют принцип 70-20-10, включая 20 % проектного времени, предусмотренного для работников технологического профиля. В Google 70 % времени инженеров-разработчиков уделяется развитию и разработке производных продуктов в рамках основного направления бизнеса, то есть интернет-поиска и платной поисковой рекламы; 20 % – проектам, расширяющим профильный бизнес, таким как Gmail или Google Docs; и 10 % – созданию фундаментально новых направлений, таких как телефон Nexus One (первое устройство), новый инструмент Wave, бесплатный Wi-Fi-сервис в Сан-Франциско или собственный магазин электронных книг Google Editions. На наш взгляд, распределение приоритетов в порядке 70-20-10 отлично согласуется с категориями «производных», «системных» и «прорывных» инновационных проектов по классификации Уилрайта и Кларка. Приоритизация Google демонстрирует готовность компании инвестировать ресурсы в инновации существующей базы и прорывные проекты. «Мы не будем отказываться от высокорисковых и высокодоходных проектов из-за соображений прибыли в краткосрочном периоде, – писал Пейдж в письме акционерам при проведении IPO Google. – То есть мы будем вкладывать средства в проект, который с вероятностью 10 % принесет миллиард долларов в долгосрочном периоде. Не стоит удивляться, если мы будем делать, пусть не самые большие, ставки в сферах, которые могут показаться спекулятивными или даже странными» ^[69].