Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего - Стив Кейс Страница 5

В 1982 году мы приступили к испытанию концепции домашней доставки. Хотя пицца и пользовалась популярностью, всеобщей курьерской службы у нас еще не было. Другим направлением работы стало исследование возможности сделать пиццу более удобной и портативной при транспортировке, воспримет ли заказчик ее доставку не в классической круглой форме, а полумесяцем наподобие кальцоне или в прямоугольной нарезке. Сейчас мне смешно вспоминать, сколько времени мы потратили на обсуждение подобных проблем, но тогда мне и в голову не приходило, что вопросы портативности и удобства станут ключевыми в компании, которую мне придется выстраивать в будущем. В любом случае эта работа показывала наше желание сделать продукт простым и доступным для потребителя.

В Pizza Hut меня хватило на один год: одержимость теорией Тоффлера никуда не пропала, и, более того, она усилилась. Я все так же хотел стать частицей его предвидения, но для проникновения в эту макросферу сознания мне требовалось найти свой путь.

Начало

Первая возможность для реализации моей мечты появилась в 1982 году, когда мой брат рассказал мне о появлении компании Control Video Corporation (CVC), специализирующейся на электронных онлайн-играх, интерес к которым резко возрос. Оставив должность генерального директора Case Enterprises, Дэн обратил внимание на активизацию инвестиционной деятельности в Силиконовую долину. Никто из нас не утратил своей страсти к предпринимательству, которую мы впервые испытали в детстве. Я продолжал играть роль генератора идей, а Дэн искал пути их практического воплощения. Компания Hambrecht & Quist, в которой он работал, рассматривала возможность инвестирования в CVC. Дэн попросил меня просмотреть бизнес-план и поделиться своим мнением. Я сразу ответил, что сражен наповал перспективностью направления и готов принять самое активное участие в реализации этой идеи. В итоге Hambrecht & Quist осуществила задуманное инвестирование, а я через несколько месяцев стал консультантом в штаб-квартире CVC, располагавшейся в пригороде Вашингтона.

Именно там произошло мое знакомство с Марком Сереффом, блестящим инженером, обладающим прямотой настоящего уроженца Техаса. Еще в 70-х годах он входил в самую первую группу разработчиков, занимавшихся концепцией Интернета как такового. Марк был настоящим провидцем и владел невероятными техническими навыками. Через несколько лет, совместно с Уильямом фон Майстером, он создал несколько компаний, работающих на рынке телекоммуникаций. Будучи пионером в этой области, фон Майстер стал одним из первых разработчиков онлайнового сервиса The Source. Марк и Уильям задумались о создании услуги Home Music Store. Идея распространения цифровой музыки на два десятилетия опередила пиринговый файлообменник Napster и почти на три – шведский потоковый сервис Spotify. Но для запуска их проекта требовалось соблюдение закона об авторском праве, а гиганты звукозаписи, такие как, например, Warner Music, отказывались от лицензирования нового предприятия. «Поступление материала непосредственно потребителю через спутниковые и кабельные сети, – утверждал в 1981 году исполнительный директор Warner Music, – полностью исключит музыкальных ритейлеров из процесса и лишит их денежной поддержки. Розничные продавцы грозятся выкинуть наши записи на помойку!»

В этой ситуации стало ясно, что Warner Music и пальцем не пошевелит ради реализации этой идеи, но, с другой стороны, корпорация не хотела ссориться с Home Music Store и искала совместные пути к мирному решению вопроса. Она посоветовала Уильяму и Марку использовать свои технологии не в музыкальной сфере, а для распространения видеоигр. «Поговорите с Atari, – предложил им исполнительный директор. – Они же являются подразделением нашей головной Warner Communications». Скорый на принятие бизнес-решений фон Майстер сосредоточился на создании игрового онлайнового сервиса GameLine. Идея состояла в производстве игровых картриджей – чем занималась и Atari, – но с возможностью подключения к телефонной линии, через которую можно было скачивать различные игры и играть в них за ежемесячную абонентскую плату (примитивный аналог нынешнего мультимедийного потока Netflix, только в приложении к играм).

К началу 1983 года Марк и Уильям были полностью готовы влиться в игровую индустрию. Они объявили об этом на ежегодном шоу электроники в Лас-Вегасе, разместив логотип GameLine на большом воздушном шаре: он украшал крышу отеля Tropicana, где проходила экспозиция выставки. Через девять месяцев после выхода продукта на потребительский рынок я присоединился к этой компании.

Благое начинание закончилось абсолютной катастрофой.

Видеоигры, разработанные Atari, весьма недолго занимали потребителя. После нескольких лет уверенного роста спрос на эти игры резко пошел на убыль, ритейлеры отменили свои заказы на продукцию GameLine, и онлайновые картриджи превратились в груды невостребованного хлама. Дошло до того, что в один из выходных дней мы сваливали десятки тысяч непроданных картриджей GameLine в мусорные баки прямо около нашего офиса. Доходы компании оказались на 95 % ниже прогнозируемых, поэтому совет директоров CVC провел сокращение штатов. Большинство сотрудников потеряли свои места. В отделе маркетинга из семи человек остался я один, да и то, подозреваю, только по причине своей молодости и минимальной зарплаты, за которую я работал. Мои родители беспокоились, поскольку я сменил три компании в течение трех лет и сейчас, как им казалось, я готовился к поиску четвертой.

Так я впервые узнал, что рыночный спрос может быть ограничен временными рамками и управление им требует определенных затрат. Кроме того, я получил первый ценный опыт финансового провала. Безвременная кончина GameLine стала для меня мучительным и шокирующим происшествием, однако я не впал в уныние. Былые надежды на процветание GameLine потерпели полное фиаско, но мое убеждение в перспективности цифровых технологий никуда не пропало. Я был уверен, возможно, не без доли наивности, что мы обязательно что-то придумаем.

Во избежание полного банкротства мы искали себе партнеров. В условиях сокращения штатов я случайно оказался в числе старшего руководства и полностью погрузился в работу по заключению договоров, которые могли бы удержать компанию на плаву. После десятка неудачных переговоров мы наконец подписали сделку с компанией телекоммуникационной связи BellSouth, которую «попросили» из AT&T Corporation за нарушение антимонопольного законодательства. BellSouth выделила CVC определенную сумму, позволяющую продержаться хотя бы еще один год, но становилось все очевиднее, что наша стратегия ведет в тупик.

Ко времени выхода на рынок применяемая нами технология уже устарела: она, в сущности, позволяла только загрузить игру. Другими словами, мы отправляли программный продукт потребителю, однако сам потребитель не мог отправить данные ни нам, ни кому-либо другому. Люди начали приобретать модемы с двухсторонней связью, и то, что мы считали главным преимуществом CVC, заключающимся в низкой стоимости ее оборудования, превратилось в серьезный просчет. Мы предложили собственную систему, но оказалось, что мало кто захотел ею воспользоваться.

Первая перезагрузка

Итак, мы решили отказаться от нашей технологии и перейти на поддержку промышленного стандарта, который не учитывал изменения ситуации на рынке персональных компьютеров. Вынужденную замену собственных модемов на заведомо худшие мы восприняли с некоторой долей иронии, поскольку в наши планы никогда не входили аппаратные разработки общего направления. Мы рассматривали модем как устройство, служащее для конкретной конечной цели – заставить потенциального клиента стать пользователем нашего онлайнового сервиса. Таким образом, мы снова вернулись к нашей первоначальной миссии и в конце концов полностью вышли из «хардового» бизнеса. Вместо этого наша компания направила все усилия на то, в чем действительно хорошо разбиралась, – на разработку простого в использовании программного обеспечения, снимающего мистический покров с онлайнового мира.