Порвать всех. Как построить большой бизнес в России. Реальная история "Евросети" - Сергей Фоменков Страница 4

В начале 2002 г. я покинул «Техносилу» и занялся созданием своего бизнеса — компании по продаже расходных материалов для медицины и для индустрии красоты. Я строил этот бизнес скорее как семейный, предполагая, что впоследствии им будет управлять моя супруга. Но проект меня настолько увлек, что по прошествии полугода компания уже являлась успешным продавцом не только одноразовых комплектов для хирургических операций, зеркал по Куско, инфузионных систем, но и лазеров для косметологии и ЛОР-хирургии, причем лазеров отечественного производства, которые чуть ли не на «коленке» мастрячил мастер инженер Исаев со своим коллективом из шести человек. Эти люди — ученые, герои своей профессии, жертвы перестройки. Они были настолько преданы своему делу, что ходили на работу и продолжали вести свои темы, даже когда их институт расформировали и прекратилась выплата денег. И вот эти мастера делали изумительные по простоте и надежности устройства. Позже я был приятно удивлен, когда директор одной из клиник эстетической хирургии, купивший 11 лет назад первый наш лазер, восторженно отозвался о его надежности и простоте. Они в своей клинике успели дважды поменять парк корейской лазерной техники, а наш все еще работает и делает свое дело безукоризненно. Более того, является любимцем всех специалистов за свою простоту и надежность.

Мое увольнение из «Техносилы» объяснялось скорее амбициозными целями, чем рациональными соображениями. На тот момент мы были бесспорными лидерами в Москве, в 2001 г. приобрели компанию «Электронный мир», успешно вышли в регионы и открыли семь магазинов: в Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Самаре, Екатеринбурге, Новосибирске, два в Перми. В работе находилось еще три региональных магазина, мы запустили на Нижегородской улице первый магазин самообслуживания в России. И тут, как классика жанра, окрыленные успехом братья Зайцевы решили пригласить экспата. Им почему-то казалось, что развиваться можно еще интенсивнее и увереннее. Но регионального развития они боялись, как черт ладана. У них уже был отрицательный опыт управления региональными проектами, преодолеть который психологически они не могли. Специалистов по управлению удаленными проектами в их понимании в России просто не было. Своим менеджерам они не доверяли. Куда тем! «У нас вот не получилось, а почему у других должно получиться?» — задавали они резонный вопрос.

Экспата нашли быстро. Помогло какое-то малоизвестное, но пронырливое и настойчивое агентство по подбору иностранных специалистов, которому было обещано фантастическое вознаграждение в $180 000. Команде представили пришельца из Великобритании по имени Стив. Высокий, импозантный, на первый взгляд представительный, средних лет мужчина. Овальное лицо, глубоко посаженные голубые глаза, русые волосы с рыжеватым оттенком и отрешенная улыбчивая задумчивость выдавала в нем потомка бриттов. Стив решил взять с места в карьер и на первой встрече произнес многозначительную речь о своем блестящем прошлом, о том, что все мы здесь бездельники и дураки, что у нас низкая производительность, так как русские много пьют, и что теперь всем нам крупно повезло, поскольку он приехал нам помочь стать первыми. Речь свою он закончил недавно выученным словом «здравствуйте» — продемонстрировав тем самым серьезные намерения. Все были в легком недоумении.

На другой день Стив решил сразу же отправиться в регион. Чем просто умилил Зайцевых. Это ведь надо же! Едва устроился, а уже в бой. Вот как надо работать, не чета нашим.

Мы летели в Самару на Ту-154 в салоне экономического класса. Стив негодовал. Как так? В эконом-классе? Почему? Он крутой специалист и должен лететь в бизнес-классе. Я его всячески успокаивал: лететь-то чуть больше часа, да и экономия для компании опять же. Мои аргументы не действовали. Окончательно Стива добило кресло с плохо работающей спинкой и якобы ненадежный ремень безопасности. Он возмущался. Самарские стюардессы, не знавшие английского языка, пребывали в легком ступоре от взыскательного иностранца. Я перевел им все претензии заморского пассажира, однако помочь ему они не могли. Тогда я предложил Стиву поменяться местами — он охотно согласился и, поблагодарив меня с искренней улыбкой, уступил свое «раздолбанное» кресло. В этом поступке проявилась вся сущность «варяга».

Мы готовились к взлету, и тут подошла стюардесса и предложила мне перейти в салон бизнес-класса. Я объяснил сослуживцу, в чем дело, и невозмутимо отправился на исправное кресло в бизнес-класс. Надо было видеть лицо Стива! Оно перекосилось, напряглось, что-то хотело изречь, но гул моторов готовящегося к взлету самолета и суровый вид стюардессы охладили в нем все порывы.

По прилете мой спутник выглядел обиженным и недовольным. Негодование он объяснил тем, что в бизнес-классе должен был лететь он, а не я. Мол, я поступил непорядочно и не предложил ему это, воспользовавшись его незнанием языка. Вдобавок, по выводам Стива как эксперта, русские летчики не умеют летать, и он весь полет очень волновался. А впредь он будет летать только немецкими, английскими или американскими авиалиниями.

До вечера Стив оставался хмур и неразговорчив. Вечером его ожидала культурная программа — посещение местной пивоварни. После четырех кружек пива в аккомпанементе с виски Стив показал свое истинное лицо. Ему захотелось куража. Каким-то неведомым образом в русской глубинке в душе у заморского гостя проснулся русский характер. Благо, очередная порция виски подкосила горе-гуляку, и его безжизненное тело было заботливо доставлено в гостиницу. На другой день мы уже ползли по просторам России на поезде, поскольку из Самары самолеты перечисленных им компаний не летали.

Вернувшись в Москву, Стив рационально прикинул, что региональное развитие подразумевает сопряженные с риском командировки в недружественные и загадочные провинциальные дали, и вмиг скорректировал стратегию развития компании. Развиваться только в столице! А столица в то время разрывалась от конкуренции. В регионах было непаханое поле: из федеральных сетей там находилась только «Эльдорадо», работавшая в сегменте дискаунтера с серой техникой — не предназначавшейся производителем для российского рынка, не сертифицированной и не обеспеченной сервисной поддержкой. По сути «Техносила» с этой сетью за целевого покупателя не конкурировала. Региональных же сетей под стать нашей практически не было, а местные не составляли нам серьезной конкуренции.

Так вот, экспат все рассчитал по-своему, а братья Зайцевы ему верили как великому и могучему стратегу. Впоследствии выяснилось, что этот гуру был типичным проходимцем, менеджером среднего звена регионального уровня, уволенным когда-то из немецкой компании-аналога Media-Saturn-Holding за нелояльное отношение к компании. Что под этим кроется у корректных немцев, можно только догадываться.

Стив пытался рассказать нашим менеджерам о западных новшествах в торговле, но, к его удивлению, они у нас уже были внедрены: и управление товарным запасом, и каскадное управление мотивацией и передовые маркетинговые технологии. Немного адаптировавшись, иностранец сосредоточился на российском хлебосольстве и разгуле. Окружил себя молоденькими переводчицами, которых менял раз в месяц, секретарями и помощниками, ежедневно подбиравшими ему новых жриц любви и устраивавшими его быт. В такой обстановке работать было противно. Постепенно из компании ушли все профессиональные менеджеры, которые стояли у истоков послекризисных преобразований. Вера же акционеров «Техносилы» в экспатов не угасала, те периодически менялись, приходили новые реформаторы — и с их появлением становилось все хуже и хуже. А что стало дальше с «Техносилой», все прекрасно знают.