Душа бизнеса. Современная этика предпринимательства - Майкл Томс Страница 4

В этой компании уже долгие годы практикуется глубоко человечный подход к сотрудникам. Когда финансовое положение компании существенно пошатнулось, руководители начали проводить встречи с сотрудниками для того, чтобы обсудить с ними ситуации и совместными усилиями выработать какие-то компромиссные решения. Это делалось также и для того, чтобы поддержать людей морально, чтобы помочь им найти новую работу и предоставить щедрую финансовую поддержку.

Даже если сами представители этой компании скажут, что они недостаточно говорили со своими сотрудниками, на самом деле они очень много общались с ними. Это было действительно нелегко, поскольку, когда происходит сокращение штата, вы имеете дело с людьми, морально подавленными, испытывающими стресс. Всем известно, что в подобном состоянии человек не всегда воспринимает информацию адекватно. Даже если сообщить ему новость несколько раз, то он и на четвертый раз может вас не услышать, так что надо будет с ним разговаривать еще и еще. В этом плане «Леви Страусс» является примером для подражания.

Для сравнения возьмите любую другую организацию, вроде тех, о которых ежедневно пишут в газетах. Заводы закрываются тут и там, и своих сотрудников они просто ставят перед фактом. Тридцать дней. И все. Никакого уважения к людям, работающим на них десятилетиями.

А как насчет случая, описанного в вашей книге, когда компания «Уэллс Фарго» приобрела банк «Крокер»?

Примерно такой же случай произошел с компанией «Сэйфвэй», выкупленной холдингом KKR в середине 80-х. Иногда организация под давлением финансового рынка и других внешних факторов выбирает стратегию, которая становится настоящим кошмаром для тех, кто там работает. Ни один из руководителей таких компаний не может утверждать, глядя в глаза сотрудникам, прошедшим через это, что люди для них имеют хоть какое-то значение. «Мы – большая счастливая семья», – когда-то было девизом компании. Но это были только лишь слова, придуманные для того, чтобы сплотить команду. Разве они могут утверждать то же самое после того, что случилось?

Но после того, как компания «Уэллс Фарго» совершила сделку, она получила огромную прибыль, а этот банк стал самым прибыльным в Калифорнии. Как вы можете это прокомментировать?

Это только на первое время. Естественно, сначала внушительную сумму составили невыплаченные заработные платы уволенных сотрудников. Из-за этого доходы кажутся огромными. Но у меня сразу возникает вопрос: как эта корпорация собирается развиваться, если говорить о долгосрочной перспективе? Посмотрите на подобные компании через пару лет – многие из них балансируют на грани банкротства.

Если зайти в магазин, принадлежащий какой-либо компании, то можно понаблюдать, с каким настроением там работают люди. Посмотрите в их глаза, обратите внимание на то, как они разговаривают с клиентами. Я всегда задаю сотрудникам вопросы, когда стою в очереди в кассу. Я просто интересуюсь, как идут дела в компании, довольны ли они своей работой. Только лишь задавая эти простые вопросы, можно многое узнать о данной организации.

Мы с женой, Джастиной, живем за городом. Там неподалеку есть магазин «Сэйфвэй». Приходя туда за покупками, я уже долгое время замечал одну закономерность. Когда стоишь в очереди в кассу, кассиры всегда обсуждают, когда же будет следующее снижение заработной платы. И это происходит всегда. Когда бы я ни пришел туда.

Вы можете удивиться, но эта проблема практически не связана с месторасположением магазина – не важно, сельская это местность или большой город. Она кроется во внутренней культуре организации. Наблюдая вокруг себя сотрудников, работающих без энтузиазма, почти в депрессии, сложно не задуматься о кризисе.

А что происходит, когда компания сокращает штат? Ведь оставшихся сотрудников нагружают работой вдвое, а то и втрое больше обычного.

Именно так все и происходит. Работники выполняют работу за себя и за своих уволенных товарищей и поэтому часто вынуждены отвечать за те аспекты работы, для которых у них даже нет должной подготовки.

К тому же все это происходит в трудное время сокращения штатов – когда увольняют многих их коллег и друзей. Они твердо знают: это очень плохое место работы; я могу быть следующим; и вообще, в прошлый раз мне очень повезло, что уволили не меня. От них требуют работать гораздо больше, но как можно говорить о каком-то качестве выполняемой работы, если у них уже практически нет никакого доверия к организации? Это как находиться в развалившейся семье. Дело, конечно, не в том, что чужие люди становятся вашей родней, и у вас появляются братья и сестры. Суть в том, что вы не знаете, кому можно доверять, а кому нет.

В вашей книге вы описывали одну интересную бразильскую компанию, исполнительный директор которой в среднем берет два месяца отпуска в год и никому не сообщает, куда он отправляется. Расскажите о нем поподробнее.

Исполнительный директор и владелец компании «Семко» Риккардо Семлер берет отпуск иногда даже больше, чем на шестьдесят дней. Он уезжает на несколько месяцев, и сотрудники даже не могут с ним связаться в это время. Мне было очень трудно добиться встречи с ним, чтобы взять интервью, в котором он рассказал, почему так поступает.

Первым его аргументом было то, что он многого добился в жизни и имеет право жить полной жизнью и поступать так, как ему хочется. Но есть и другая причина, которая кажется мне просто гениальной. Уезжая, он хочет показать сотрудникам, что модель первооткрывателя-одиночки, большого босса в большом кабинете на вершине пирамиды – неправильная модель. Он стремится всех убедить, что он не такая уж незаменимая часть компании, как все считают. Он хочет заставить людей поверить в свой собственный потенциал. Он хочет, чтобы они справлялись с повседневными задачами без его участия, доказывали себе и организации, что способны блестяще выполнять свою работу. И это действует. Очень хорошо действует.

Он совершил несколько удивительных путешествий. Расскажите нам о некоторых из них.

Он повторил путь Марко Поло, совершил переход через Гималаи, побывал на Северном полюсе. Он делает все то, что многие из нас хотели бы, но у нас не хватает денег, времени или просто-напросто храбрости. Мне кажется, главный его посыл для компании такой: «Вы прекрасно справитесь и без меня».

Еще одним примером того, как стремление к обогащению любой ценой может влиять на принятие решений, является нефтяная компания «АРКО». Когда наступил нефтяной кризис, «АРКО», будучи к тому времени достаточно передовой компанией, поменяла курс в сторону авторитарной модели управления. Расскажите об этом.

Управленческая модель в компании «АРКО» была в свое время очень демократична, и благодаря ей корпорация достигла больших успехов. Но когда по компании ударил нефтяной кризис 70-х, на руководящие посты пришли «плохие парни». Их главным лозунгом было – избавиться от этого «сентиментального бреда»; отбросить все представления о том, что прогресс достигается благодаря усилиям живых людей, работающих на предприятии.

Они хотели от всего этого избавиться и были непреклонны в данном вопросе. Быть непреклонным для них означало делать все что угодно, если есть возможность заявить, что это для блага компании. И, к сожалению, они этим пользовались слишком часто.