Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - Дэвид Майер Страница 4

Огромное внимание, которое Toyota уделяет обучению и развитию своих сотрудников, привело к созданию центров формального обучения в Университете Toyota в Калифорнии, Глобальном производственном центре в Кентукки, Институте Toyota (Toyota Institute) в Японии и Академии Toyota (Toyota Academy) в Великобритании.

Воспитание исключительных людей в Toyota – давно и хорошо отлаженный процесс. Успехи нашей компании свидетельствуют о преимуществах такого подхода, а значит, наш опыт может принести пользу другим.

Джеймс Пресс,президент Toyota Motors North America, Inc.

Предисловие

Если бы не люди… окруженные машинами, Земля была бы раем для инженеров.

Эд Финнерти, инженер из романа Курта Воннегута «Утопия 14»

К несчастью, все мы время от времени рассуждаем как Эд Финнерти, инженер до мозга костей. Земля была бы настоящим раем, если бы не люди. И все же именно они наполняют жизнь смыслом – и благодаря людям одни компании становятся великими, а другие так и не добиваются заметных результатов.

Феноменальный успех Toyota известен всему миру. Как этой компании удается оставаться на высоте в хорошие и дурные времена? Информация о производственной системе Toyota более 30 лет доступна самым широким кругам, но ни одной организации не удалось добиться столь же блестящих результатов. В чем же секрет Toyota?

Ответ прост: люди. Персонал Toyota опирается на систему, работа которой невозможна без умелых, одаренных людей. Именно знания и способности людей отличают одну компанию от другой. Технологии, оборудование, сырье и даже кадровые ресурсы, которые использует Toyota, доступны очень многим компаниям. Но достижения этой автомобильной компании определяются не только перечисленными факторами. Главное преимущество Toyota – люди. Именно они занимаются развитием надежных поставщиков и создают технологии, которые позволяют Toyota обойти конкурентов; они сотрудничают с поставщиками оборудования и заботятся о том, чтобы это оборудование отвечало требованиям производственной системы Toyota (TPS).

Если этот подход так прост, почему это не удается другим организациям? Основная причина – человеческая природа. В книге «Строя мост у себя под ногами» (Building the Bridge as You Walk on It) Роберт Куинн отмечает, что нельзя добиться успеха, просто копируя методы той или иной компании. Он говорит: «Обсуждая техники, мы забываем о важности взаимосвязей. Возможно, именно поэтому терпят крах многие преходящие увлечения менеджмента. Люди копируют методику, созданную в другом месте, но не способны стать лидерами, как тот, кто ее создал. Методы ценны, но от них не будет толку, если перед вами не стоят серьезные проблемы, а люди, которые изучают и осваивают новые методы, не получают поддержки»[3 - Robert Quinn, Building the Bridge as You Walk on It (Jossey Bass, 2004), p. 188–189.]. Следовательно, проблема в том, что люди пытаются подражать Toyota внешне, но не хотят заниматься куда более сложным и трудоемким делом – менять свое поведение, чтобы воспроизвести культуру Toyota и ее инфраструктуру.

К примеру, компании упорно игнорируют тот факт, что таланты нужно пестовать и развивать. Разумеется, этот путь тернист и долог, и куда проще внедрять системы и методы, применяемые в Toyota, – программу 5S, стандартизированную работу, канбан, и визуальный контроль производства, – надеясь получить те же результаты, что и Toyota. В книге «Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства» (The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production) Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, показывает, что в компании давно поняли: бездумное копирование метода без понимания его значения или роли для той или иной компании может стать опасным[4 - Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large Scale Production (Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1998), p. 1. [Русский перевод: Оно Тайити. Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2005.]]. В поисках подхода, который принесет успех, нужно оценить собственные потребности. Оно рассказывает, как ревностно он стремился обеспечить успех процесса, хотя не был вполне уверен, что сумеет внедрить его[5 - Там же, с. 31 и далее.]. Эту способность добиваться своего, невзирая на сомнения, Куинн называет готовностью «отправиться нагишом в страну неопределенности»[6 - Quinn, Building the Bridge as You Walk on It, p. 9.]. Оно приходилось идти вперед, преодолевая собственные недостатки и непростые обстоятельства. Он справился с ними, поскольку был глубоко убежден в преимуществах формирующейся системы.

Чтобы поддерживать и непрерывно совершенствовать эту систему, нужны способные, восприимчивые люди. Если внедрять новые методы, не позаботившись о развитии соответствующих навыков и умений, толку будет немного, а основная цель – повысить производительность за счет наращивания потенциала людей – будет забыта. Усвоить эту идею несложно, однако воплотить ее в жизнь куда труднее. Для этого нужно неустанно работать над собой и понимать, что добиться подлинного успеха можно, лишь преодолев трудности и невзгоды. Это легко сказать, но непросто сделать.

Следует подчеркнуть, что, отвергая слепое копирование чужих методов, Оно активно перенимал сторонний опыт. В основу подхода Toyota к обучению была положена программа обучения в промышленности (TWI), разработанная в Америке во время Второй мировой войны. Составной частью этой программы был метод, который получил название «производственный инструктаж». В соответствии с этим подходом работа разбивается на отдельные шаги, ученику показывают, как выполняются отдельные несложные операции, а он наблюдает за инструктором, повторяет его действия и постепенно осваивает элемент за элементом. Затем отдельные простые элементы сводятся воедино. Этот процесс осуществляется на рабочем месте и согласуется с позицией Деминга, который считал, что нужно планировать, действовать, проверять, а затем воздействовать на результат. Вместо того чтобы бездумно копировать метод TWI, Оно взял его за основу и адаптировал к системе Toyota.

Хотя данная работа посвящена проблемам «обучения и развития», это не просто книга про обучение. Термин обучение вызывает в воображении образы учебной аудитории или рабочего, который неотрывно следит за своим товарищем, изучая операцию «на рабочем месте». Задача книги – помочь выявить ключевые знания и обеспечить средства их эффективной передачи. Приобретение и передача знаний – единственный способ, которым люди могут расширить свои возможности и улучшить работу компании.

При этом чрезвычайно важно помнить, что средства важнее цели. Если вы хотите просто повысить качество обучения, чтобы устранить проблемы и помочь компании, вы вряд ли добьетесь такого же успеха, как Toyota. Такой подход мы называем «ориентацией на результат», и он отличен от «ориентации на процесс»[7 - Thomas Y. Choi and Jeffrey K. Liker, «Bringing Japanese Continuous Improvement Approaches to U.S. Manufacturing: The Roles of Process Orientation and Communications», Decision Sciences, 26(5).]. Определите свои ожидания заранее и убедитесь, что вы избрали верный путь. Сделайте это, если вы искренне переживаете за людей и хотите помочь им в полной мере реализовать свой потенциал, и тогда со временем вы получите блестящие результаты.