Как делать миллионы на идеях. Руководство для предпринимателей - Дэн С. Кеннеди Страница 4

Как уже говорилось в первой главе, одним из самых приемлемых, практических способов делать деньги является создание обычного бизнеса. Это очень трудно (но возможно) – создать необычайную продукцию или вид услуг, которых пока ровным счетом никто не видел. Но это, конечно же, не является обязательным условием. Вы можете взять то, что у вас уже есть, несмотря даже на массу конкурирующих фирм, и преобразовать это в нечто новое, способное произвести переворот в данной области.

В чем же секрет того, чтобы разбогатеть в самом обычном бизнесе типа водопроводного дела или окраски домов? Вы можете найти все подсказки в истории Лэрри Гармона. Он построил феноменальный водопроводный бизнес, включающий системы обогрева и кондиционирования, который, по сведениям журнала «Inc.», попал в число 500 самых быстро растущих бизнесов в Соединенных Штатах за 1993 год. И его самая обычная маленькая компания в городке Кловис, штат Калифорния, население которого едва составляет 40 тысяч человек, выросла настолько, что принесла ему 3,3 миллиона долларов в сфере продаж.

Не в каждом бизнесе, связанном с водопроводным делом и системами кондиционирования воздуха, осуществляется обучение наемных рабочих и проводятся собрания по мотивации три раза в неделю, рабочих (здесь их называют консультантами по обслуживанию) посылают на «Курсы Дейла Карнеги» и выплачивают им комиссионные и наградные в таком объеме, что некоторые зарабатывают по 50–60 тысяч долларов в год. Это одна из многих удивительных вещей, связанных с компанией «De-Mar Plumbing» Лэрри Гармона.

Согласно исследованию, проведенному по заказу «DeMar» в 1988 году, 80 % жителей данного района, как только у них появлялась нужда в таких вещах, как водопровод, система обогрева или ремонт систем кондиционирования воздуха, сразу же начинали думать о выборе между разными конкурирующими фирмами. Сегодня же одного названия «De-Mar» достаточно, для того чтобы 84 % жителей сделали свой выбор вполне однозначно – в ее пользу! С 1989 года эта компания выросла на 300 %, что дало более 3 миллионов долларов прибыли. И все это несмотря на то, что она является самым дорогостоящим поставщиком услуг в городе Кловис и его окрестностях. «Проблема цен решается через проблему ценностей. Чтобы иметь возможность назначать выгодные для нас цены, мы должны сначала разгромить конкурентов высокими показателями своего обслуживания», – говорит Лэрри Гармон. И они именно это и делают. Здесь приводятся те самые показатели обслуживания, которые Лэрри использовал, чтобы выделить свою компанию из ряда других.

1. Гарантированное обслуживание в тот же день.

Лэрри обнаружил, что жалобой номер один со стороны клиентов на обслуживающий персонал является то, что эти работники никогда не обеспечивают оперативность своих услуг. Поэтому компания «De-Mar» действует под девизом абсолютно гарантированного обслуживания «в тот же самый день». «В наших обозрениях мы слышим одно и то же снова и снова. Потребители негодовали, когда в ответ на их звонок в компанию они слышали туманное обещание: “Мы сможем приехать к вам в ближайшие три дня”. Они не могли также примириться с тем, что водопроводчик не являлся в строго назначенное время», – говорит Лэрри.

2. Обслуживание 24 часа в сутки 7 дней в неделю без дополнительной оплаты. «Оплата сверхурочной работы обходится компании дорого, – признается Лэрри, – но мы компенсируем эту потерю тем, что завоевываем преданность наших потребителей».

3. Гарантированная стоимость. Жалоба номер два относительно обслуживания по ремонту: клиентов шокирует цена, названная после окончания работы. Чтобы исправить ситуацию, Лэрри предпринял шаг, который все в корне переменил. Он перешел от обычных для этой сферы расценок труда в час плюс стоимость материалов, доставки и отчисления компании к новому принципу единых расценок. «Мы позаимствовали эту идею из бизнеса автосервиса, – говорит Лэрри. – Разработали оценочную ведомость, которая покрывает 98 % всех выполняемых нами работ. Специальные люди – мы называем их советниками – каждый понедельник утром проверяют установленные расценки. Благодаря этому мы оцениваем работу у данного потребителя еще до того, как рабочий начнет ее, в этом все дело. И если мы что-то неправильно посчитали и оценили нашу работу ниже ее реальной стоимости, то это уже наши проблемы, а не клиента».