От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек - Виктор Орловский Страница 4

Подобные «землетрясения» происходили летом 2017-го и в других местах. В России Сбербанк покупал цифровые платформы для здравоохранения и электронной коммерции, в результате в стране появился первый официальный «единорог», стартап-компания стоимостью в $ 1 миллиард. В Китае Ali Baba (явно примеривающаяся к титулу самой дорогой цифровой компании в мире) объявила о стратегии расширения за счет традиционной розничной торговли. Граница, казалось бы прочно установленная между мирами «цифровых» и «нецифровых» предприятий, почти исчезла.

Конечно, эти потрясения произошли не вдруг. Крупные компании из традиционных отраслей все чаще «оцифровывались», покупая молодые инновационные предприятия. СМИ отмечали возрождение корпоративных венчурных фондов ^[6]. Десятилетиями этот инструмент использовался исключительно высокотехнологичными компаниями, вроде Xerox или IBM. Сегодня венчурное направление есть почти у каждой крупной компании в мире, независимо от индустрии. От аэрокосмической отрасли до банкинга, от розничной торговли до горнодобывающей промышленности – всё чаще корпорации вкладывают прибыль в финансирование бизнес-стартапов. При этом примерно половина денег выходит за пределы «родной» отрасли.

Однако до какого-то момента потоки инвестиций выглядели несколько односторонними: старый мир постепенно поглощал новый. Как хвастался величайший футболист всех времен Пеле: «Вы забьете столько, сколько сможете, а мы – сколько захотим». Считалось, что традиционная корпорация всегда сможет купить столько цифрового бизнеса, сколько захочет. Сделка Amazon – Whole Foods изменила игру. Цифровая сторона убедительно показала, что у нее тоже «есть кое-что в потертом кошельке» ^[7]. Встал большой вопрос: что произойдет, если по проторенному пути пойдут другие гиганты: Google, eBay или Ali Baba? Возможно, вопрос нужно начинать не с «если», а с «когда»?

Что изменится, когда цифровые лидеры вторгнутся в более традиционные сферы бизнеса? Прежде всего, они принесут совершенно новую скорость развития. Вот как рос объем продаж некоторых ведущих традиционных розничных брендов с 1990 года:

ДИНАМИКА ПРОДАЖ ^[8]

Вполне впечатляющая динамика. Некоторые компании выросли в двадцать раз за 27 лет. Однако Amazon.com увеличил продажи в 19,4 раза всего за 12 лет, с 2005-го по 2017 год. Home Depot, лидеру традиционной розницы по скорости роста, потребовалось для этого 25 лет. То есть лидеры цифровой экономики как минимум вдвое быстрее лучших традиционных компаний.

Эта скорость имеет важные последствия. Сравним рыночную капитализацию двадцати крупнейших розничных сетей в мире в 2017 и 2005 годах, согласно версии Forbes. Как видим, многие позиции несопоставимы: в 2005-м этих компаний просто не было или они были слишком малы, это относится ровно к половине списка.

РЫНОЧНАЯ КАПИТАЛИЗАЦИЯ

Мир бизнеса невероятно изменился за последние десять лет. Подобные диаграммы можно нарисовать практически для каждой отрасли. Высшие лиги игроков оказались полностью перетасованы. Степень разрушения выглядит так, как если бы в шахматы стали играть по правилам покера.

В мире розничной торговли был один игрок, рыночная капитализация которого оставалась почти неизменной в течение 12 лет. Walmart стоил $ 219 миллиардов, когда Forbes собирал данные для своего рейтинга за 2005 год и $ 221 миллиард в 2017-м, хотя объем продаж за это время почти удвоился.

Иногда стабильность в бурные времена является большим достижением. Но не в случае рыночной капитализации, не растущей больше десяти лет. Компания, которая однозначно доминировала в отрасли в 2005 году, сегодня занимает лишь третье место в рейтинге. Цифровой конкурент, с объемом продаж примерно вдвое меньше, чем Walmart, в глазах инвесторов стоит в два раза дороже.

Последний раз Walmart публиковал объем своих онлайн-продаж в четвертом квартале своего корпоративного 2014 года (который на год опережает календарный год; цифры были озвучены на конференции с инвесторами в феврале 2014 г.), компания ожидала, что ее оборот электронной коммерции достигнет $ 13 миллиардов во всем мире ^[9].

Продажи Amazon в этом году составили чуть меньше $ 70 миллиардов (больше, чем у следующих девяти американских компаний электронной коммерции, вместе взятых) ^[10]. С тех пор Walmart объявлял только цифры роста глобальной электронной коммерции, которые составляли 22 % в 2014-м, 12 % – в 2015-м и 15,5 % – в 2016 году ^[11]. Исходя из этого оборот в 2016-м можно оценить примерно в $ 20 миллиардов, то есть – около 4,4 % от общего оборота в $ 478 миллиардов ^[12]. Не слишком впечатляет, средняя цифра по рознице в США – 10 %. Темпы роста Amazon в те же годы составили 20, 20 и 27 %, т. е. отставание Walmart в онлайн-продажах постоянно нарастало.

Walmart необходимо было срочно что-то менять. Летом 2016 года он приобрел Jet.com – крупный розничный цифровой стартап – с тем, чтобы обеспечить себе взрывной рост электронной коммерции и лидерство в цифровых технологиях. Сделка стала суперновостью, отчасти – из-за цены: компанию с оборотом в $ 1 миллиард в год приобрели за $ 3,3 миллиарда. Walmart явно играл по правилам «новой экономики».