Взрывной рост. Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) - Юри ван Геест Страница 37

На протяжении многих десятилетий компании стремились увеличивать размер и наращивать масштабы. Более крупные компании были более успешны и прибыльны благодаря так называемой экономии от масштаба, а также возможности вести переговоры с позиции силы. Это была одна из причин, почему в течение нескольких поколений бизнес-школы и консалтинговые фирмы учили только тому, как создавать очень крупные компании и управлять ими. Уолл-стрит также благоволила к крупным компаниям. Она обогащалась, торгуя акциями гигантских корпораций, которые часто сливались, образуя еще более гигантские корпорации.

Но все меняется. В книге «Жизнь как стартап» Рид Хоффман показывает, что сегодня трансакционные издержки перестали быть важным фактором и каждый человек может (и должен) управлять своей жизнью, как бизнесом. Почему? Одна из причин состоит в том, что сегодня небольшие группы людей и даже отдельные люди получили беспрецедентные, невиданные ранее возможности делать значимые вещи и оказывать влияние – и эти возможности будут только расширяться по мере дальнейшего развития экспоненциальных технологий, описанных в 1-й главе. Уже сейчас мы видим, как адаптивность и маневренность побеждают размер и масштаб, и в ближайшие годы эта тенденция будет только усиливаться.

Наглядным примером тому может служить история успеха небольшой компании Netflix, которая со своей моделью проката «DVD по почте» оказалась более маневренной и в конечном итоге уничтожила неповоротливого гиганта Blockbuster, имевшего 9 тысяч магазинов и пунктов проката по всей стране. Нечто похожее мы видим и в сфере программного обеспечения, где Salesforce.com сокрушает своего конкурента SAP благодаря тому, что ее системы полностью работают в облаке и дают ей возможность гораздо быстрее адаптироваться к изменениям рыночных условий, чем SAP, чьи программы требуют установки на оборудовании заказчиков.

Как мы уже говорили, Airbnb, бизнес-модель которой полностью построена на использовании чужих активов – жилья, принадлежащего ее пользователям, – в настоящее время оценивается дороже, чем международная гостиничная сеть Hyatt Hotels. Тогда как Hyatt насчитывает 45 тысяч сотрудников в 549 отелях по всему миру, в Airbnb работает всего 1324 человека, все в одном офисе. Аналогичным образом Lending Club, Bitcoin, Clinkle и Kickstarter ведут к радикальному ремоделированию банковской отрасли и отрасли венчурного инвестирования. (Ни у одного из этих финансовых высокотехнологичных стартапов нет своих розничных точек.)

Корпорация Virgin Group Ричарда Брэнсона построена таким образом, чтобы в максимальной степени использовать преимущества малого форм-фактора. В ее глобальном исследовательском центре расположено подразделение НИОКР и подразделение венчурного инвестирования, занимающееся созданием небольших новых компаний под зонтичным брендом. На сегодняшний день корпорация Брэнсона включает более четырех сотен компаний, которые работают независимо друг от друга и в совокупности оцениваются в 24 млрд долларов.

Как часто указывает Питер Диамандис, одним из ключевых преимуществ небольшой команды является то, что она может взять на себя гораздо бо́льшие риски, чем большая команда. Это хорошо видно на приведенных ниже графиках, любезно предоставленных Джоем Ито, директором Медиалаборатории МТИ. Как вы видите, в случае стартапов потенциальный выигрыш может быть огромен, а потери при проигрыше незначительны. И наоборот, у крупных организаций потенциальный выигрыш может быть относительно небольшим, а потери огромны.

Возьмем сферу здравоохранения, где мы в настоящее время сталкиваемся со множеством неразрешимых проблем. Одна из них – появление новых штаммов устойчивых к антибиотикам микробов, что, по мнению Всемирной организации здравоохранения, возвещает собой наступление эры постантибиотиков и ставит под угрозу выживание человечества. Мы также не умеем лечить аллергии и аутоиммунные заболевания, от которых страдает более миллиарда жителей Земли. Между тем крошечный стартап Quotient Pharmaceuticals поставил перед собой цель решить эти проблемы. В начале 1960-х доктор Уильям Поллак создал первую в мире вакцину для блокирования выработки антител, которая защитила более 60 млн матерей и их детей от страшных последствий резус-конфликта. Вакцина позволила решить проблему несовместимости крови матери и плода, которая в одних только Соединенных Штатах уносила десятки тысяч младенческих жизней в год. Опираясь на исследования Уильяма Поллака, эта базирующая в Анахайме (Калифорния) компания уже создала препарат, который предотвращает развитие резистентности к антибиотикам у большинства микробов – причем сделала это всего за четыре года! Мало того, вакцина Quotient обладает ошеломительным побочным эффектом, позволяя вылечить большинство видов аллергий: содержащиеся в ней блокирующие антитела контролируют каскадный иммунный ответ, который вызывает известные нам аллергические реакции, такие как сенная лихорадка и астма. Невероятно, но команда Quotient состоит всего из десяти человек. Совершить прорыв в области иммунологии такой маленькой команде удалось благодаря тому, что она включает специалистов из разных областей, а также благодаря значительному снижению стоимости медицинских исследований и разработки новых препаратов. Quotient имеет несколько лабораторий с высоким уровнем защиты и лаборатории для пробного фракционирования, что дает ей возможность осуществлять весь процесс – выделять антитела, разрабатывать продукты и тестировать их – своими силами и в течение нескольких дней, а не лет. Сравните это со схемой работы традиционных фармацевтических и биотехнологических компаний с их десятилетними исследовательскими программами и сотнями миллионов долларов инвестиций.

Нам часто задают вопрос: «Насколько большой может вырасти ЭксО?» Мы же считаем, что есть более важный вопрос: «Что происходит с ЭксО по мере ее роста?»

Хотя эта парадигма появилась совсем недавно и находится еще на этапе становления, первые признаки указывают на то, что успешная ЭксО, опирающаяся на внешние силы и механизмы, в конечном итоге превращается в платформу.

Разумеется, этот ответ порождает свою череду вопросов, в первую очередь, как ЭксО могут использовать преимущества внешних элементов (SCALE) – включая краудсорсинг, управление сообществом, игрофикацию, стимулирующие конкурсы, анализ данных, доступ к сторонним активам и персонал по требованию, – чтобы превратиться в платформу?

Мы видим следующий путь: сформировать вокруг себя инфраструктуру и создать возможности для появления новых ЭксО, которые будут работать на этой платформе.