Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена - Дункан Кьюмби Страница 37
Надежная база. Лидерство для руководителей высшего звена - Дункан Кьюмби читать онлайн бесплатно
Где на самом деле лежат пределы возможного? Как часто мы позволяем своим негативным убеждениям ограничивать нас в своих достижениях? Как часто мы, подобно аспиранту из приведенной ниже истории, добиваемся большего благодаря позитивным убеждениям?
Во время учебы в аспирантуре в Беркли Джордж Данциг однажды опоздал на занятия. «На доске были записаны условия двух задач: я решил, что это наше домашнее задание. И переписал их. Через несколько дней я извинился перед преподавателем за то, что выполнял домашнее задание так долго, – задачи показались более сложными, чем обычно. И я спросил, надо ли показать мои решения. Преподаватель велел бросить их к нему на стол. Я подчинился нехотя, потому что его стол был завален грудами бумаг, и я опасался, что моя домашняя работа будет потеряна здесь навсегда. А через шесть недель, однажды воскресным утром в восемь часов, нас с женой разбудил мой преподаватель, который дубасил в нашу дверь. Он объяснил мне, что задачи, которые я решил, полагая, что это домашняя работа, на самом деле две знаменитые нерешенные задачи из области статистики. До этого я понятия не имел, что они чем-либо примечательны». И действительно, позднее было высказано предположение, что Данциг даже не попытался бы решить эти задачи, если бы знал, что это не домашнее задание, а известные задачи, до тех пор не имевшие решения.
Данциг сделал выдающуюся научную карьеру в математике и в 1975 году был награжден национальной научной медалью США.
Независимо от кризиса, с которым они сталкиваются, люди с эффективным мысленным оком способны обратить его в сторону возможностей, шансов и потенциала – вместо того чтобы проявлять цинизм, негативизм и деструктивность. Сосредоточьте свое мысленное око, и вы преодолеете почти любое жизненное препятствие.
В результате несчастного случая в горах Джейми Эндрю лишился обеих ступней и кистей рук. Приняв свое состояние и освоив новые навыки, он пробежал Лондонский марафон, взошел на Килиманджаро, а также участвовал в соревнованиях по триатлону Ironman, чтобы собрать средства на благотворительные цели. Вот как он описывает силу мысленного ока: «Мне кажется, что наиболее строгими ограничениями для нас оказываются те, которые мы сами на себя налагаем. Я хотел бы посоветовать людям отказаться от этих заблуждений и осуществлять все, на что они только способны. Помните: нет ничего невозможного. Идите за мечтой!»
Мы способствуем раскрытию глубочайшего потенциала в себе и в других людях, когда позволяем своему мысленному оку сосредоточиться на действенной мысли, согласно которой невозможное возможно.
Мысленное око формируют все девять характеристик лидера – надежной базы. Здесь мы обратим особое внимание на характеристику № 6 «Сосредоточен на позитиве» и характеристику № 7 «Поощряет готовность к риску».
Руководители, принимавшие участие в наших исследованиях, неоднократно пользовались приведенными ниже выражениями, объясняя, каким образом надежные базы концентрируются на позитиве:
• «“Да, это больно и трудно, и это означает, что вам предстоит нечто новое”. Когда я услышал от нее эти слова, они помогли мне обратиться к будущему».
• «Он всегда учил меня не бояться неизвестного и в целом принимать неизвестное как потенциальную возможность».
• «Важна готовность верить в человека. Исходите из предположения, что этот человек намерен совершить нечто позитивное. Многие люди, когда их побуждают к действию и предоставляют шанс, реагируют на это чрезвычайно позитивным образом».
• «Я понимаю, что сейчас вам безумно страшно, но через три недели вы почувствуете себя чемпионом».
Вся эта глава посвящена мысленному оку и тому, как надежные базы пользуются возможностью направлять мысленное око других людей. В ходе исследований мы обнаружили, что лидеры, являющиеся надежными базами, способны сосредоточивать свое мысленное око на позитиве и помогать последователям направлять мысленное око опять-таки на позитив. Они сфокусированы на преимуществах, создают образы надежды и возможностей, помогают людям визуализировать достижение цели. Такие лидеры формируют ожидания, которые вносят вклад в улучшение результативности последователей.
Смещение фокуса с того, на что нельзя повлиять, на то, что поддается влиянию, открывает широкие возможности перед командой.
Группа руководителей в крупной транснациональной компании столкнулась с «еще одним» изменением, поскольку в компании проводилась масштабная реорганизация. На одном из семинаров менеджеры сообщили о том, что чувствуют себя утратившими мотивацию и потерянными. В период неопределенности ждать хороших новостей было неоткуда. Когда Сьюзан спросила, считают ли они очередные изменения необходимыми, все единодушно ответили: «Да, безусловно, изменения – это верное решение, прежняя структура явно не работала, значит, нуждалась в преобразовании». Удивительно, но осознав это, они перестали жаловаться и вместо этого сосредоточились на самом факте позитивных изменений. Атмосфера в помещении заметно изменилась к лучшему, команда воспрянула духом, хоть и понимала, что процесс внедрения изменений неизбежен.
Позитивное мысленное око неразрывно связано с оптимизмом. Обратитесь к биографии почти любого выдающегося лидера, и вы увидите, что ему присущ оптимизм. И действительно, кого способен мотивировать пессимист? Несмотря на написанную им книгу под названием «Выживают только параноики» {5}, Эндрю Гроув, бывший глава компании Intel, известен своей способностью изобретательно превращать негативные ситуации в позитивные [67]. Оптимизм зачастую проявляется в виде убедительных перспектив, как объясняют исследователи организационного развития Поппер и Мэйслесс: «Одна из неизменных характеристик в описании лидеров – их способность представить картину будущего, указать новый путь, донести до слушателей вдохновляющее заявление» [68].
Лидерам, которые являются надежными базами, присуща сосредоточенность на позитиве, которая является неотъемлемой частью того, кем они являются, и придает им аутентичность. Эти «аутентичные лидеры», как называет их Билл Джордж [69], заражают окружающих своим оптимизмом и уверенностью. Когда лидеры начинают с заботы о собственном мысленном оке, у них появляется возможность проявить неравнодушие к себе, а затем направить мысленное око всей организации в сторону преимуществ, потенциала и возможностей, ждущих впереди.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии