Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - Уильям Торндайк Страница 3

Если вы, однако, обнаружили бы, что сорок из них приехали из конкретного зоопарка в Омахе, вы были бы вполне уверены, что близки к разгадке… Научные исследования, естественно, следуют подобной схеме. Если бы вы пытались анализировать возможные причины развития редкого типа рака и обнаружили, что 400 случаев заболевания им зафиксированы в каком-то маленьком шахтерском городке в Монтане, вы бы очень заинтересовались местной водой, родом деятельности больных или другими переменными. Думаю, вы убедитесь в том, что несоразмерно большое число успешных «подбрасывателей монет» в мире инвестиций родом из очень маленькой интеллектуальной деревни, которую можно назвать Грэхем-и-Доддсвилль.

Если, как писала историк Лорел Ульрих, добропорядочная женщина редко творит историю, возможно, и традиционным СЕО редко удается опередить рынок и своих коллег. В мире инвестиций крайне мало выдающихся «подбрасывателей монет» из категории руководителей, и если вы их перечислите, то обнаружите, что все они в своем роде иконоборцы и бунтари.

Те выдающиеся личности, о которых мы расскажем в этой книге, управляли компаниями в условиях как растущего, так и падающего рынка. Они работали в самых разных сферах – в производстве, СМИ, обороне, потребительском секторе и в сегменте финансовых услуг. Их компании совершенно разные по размеру и степени зрелости. Ни у одной из них нет какой-то выдающейся, легко повторяемой торговой концепции или преимуществ с точки зрения интеллектуальной собственности. Тем не менее они заметно опережают своих конкурентов.

Как и Синглтон, они выработали уникальные подходы к ведению бизнеса, которые обычно вызывают немало комментариев и вопросов у коллег и деловой прессы. Что еще интереснее, хотя эти принципы разрабатывались ими самостоятельно, оказалось, что все они были иконоборцами и бунтарями практически в идентичных ситуациях. Иными словами, по-видимому, существует шаблон их поведения, этакая потенциальная модель успеха, напрямую связанная с исключительными доходами.

Казалось, они работают в иной вселенной, где все определяет преданность собственному мировоззрению, благодаря которому они получили «гражданство» в крошечной интеллектуальной деревне. Зовите ее Синглтонвилль. Это избранная группа людей, которые поняли, помимо прочего, несколько важных вещей:

• Распределение капитала – самая важная часть работы СЕО.

• В долгосрочной перспективе главное – повышение цены одной акции, а не общий рост компании или ее размер.

• Поток денежных средств, а не объявленная прибыль определяет долгосрочную оценку стоимости.

• Децентрализация структуры компании позволяет реализоваться предпринимательской энергии и сдерживает рост затрат.

• Независимое мышление – неотъемлемая часть успеха в долгосрочном периоде, тогда как взаимодействие с представителями Уолл-стрит или деловой прессы может отнимать время и рассеивать внимание.

• Иногда лучшей инвестиционной возможностью становятся ваши собственные акции.

• В делах, касающихся приобретений, терпение – это добродетель… и только изредка смелость.

Интересно, что большинство этих бунтарей работали в таких городах, как Денвер, Омаха, Лос-Анджелес, Александрия (США), Вашингтон и Сент-Луис, удаленных от финансового центра (Нью-Йорк, Бостон). Это позволило им изолироваться от «назойливой мудрости» Уолл-стрит. (Два СЕО, офисы которых находились на Северо-Востоке, разделяли пристрастие к не самым респектабельным местам: офис Дика Смита располагался на заднем дворе пригородного торгового центра, а Тома Мерфи – в бывшем жилом доме в центре Манхэттена в 60 кварталах от Уолл-стрит.) Резидентов Синглтонвилля, наших СЕО-аутсайдеров ^[10], также объединяет интересный набор личных качеств. Как правило, они были экономны (отчасти это легенда) и скромны, закрыты и обладали аналитическим складом ума. Они были преданы своим семьям, обычно рано уходили из офиса, чтобы посетить школьные мероприятия, и не были склонны наслаждаться внешними атрибутами роли СЕО. Они не держали речей в торговой палате, не посещали Давос, редко появлялись на обложках бизнес-изданий и не писали книг с рекомендациями по менеджменту. Они не были ни чирлидерами, ни продавцами, ни излишне дружелюбными парнями и не излучали особой харизмы.

Они отличались от выдающихся СЕО, таких как Стив Джобс, Сэм Уолтон ^[11], Херб Келлер из Southwest Airlines или Марк Цукерберг. Эти гении – в своем роде «Исааки Ньютоны от бизнеса», которые словно после упавшего на голову яблока бывают озарены мощными идеями и их воплощению предаются с маниакальной сосредоточенностью и целеустремленностью. Их ситуации, однако, вовсе не похожи на обстоятельства, характерные для подавляющего числа руководителей (как и опыт их карьеры неприменим к другим случаям).