Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - Хол Грегерсен Страница 29

Некоторые из вас, возможно, думают: «С нетворкингом у меня все хорошо. Но я не мастер инноваций». И это вполне может быть так. Но, скорее всего, дело в том, что вы, как и большинство успешных управленцев, занимаетесь ресурсным нетворкингом, а не идейным. Большинство руководителей разного уровня строят и поддерживают контакты, чтобы продавать себя и свои компании или выстраивать отношения с теми, у кого есть необходимый для них ресурс. В отличие от управленцев, инноваторы реже нацелены на ресурсы или продвижение в карьере; скорее, общаясь с людьми самых разных взглядов, они активно используют новые мысли и идеи. (См. рис. 5-1.) Наше исследование показало, что предприниматели, как в стартапах, так и в корпоративном сегменте, владеют инструментами нетворинга немного лучше, чем продуктовые инноваторы, и значительно опережают новаторов процесса и неинноваторов. Если вы хотите запустить инновационное предприятие, навыки нетворкинга будут иметь огромное значение не только для генерирования новых идей, но и для мобилизации ресурсов, необходимых на старте новых проектов. В целом инноваторы попадают примерно в 77-й процентиль, тогда как неинноваторы показывают результат в области 47-го процентиля. (См. рис. 5-2).

Рисунок 5-1. Различия в нетворкинге между руководителями исследовательского и исполнительского склада

Рисунок 5-2. Сопоставление навыков нетворкинга идей для разных типов инноваторов и неноваторов

Основной принцип нетворкинга идей – в отличие от ресурсного – состоит в том, чтобы наводить мосты в другие сферы знаний за счет контактов с теми, с кем вы и ваш основной круг обычно не взаимодействует. Пьер Омидьяр из EBay рассказал нам, что ищет озарения в самых неожиданных направлениях и от людей, которые не являются экспертами (так же, как и от экспертов). «Я ценю идеи из неожиданных источников, – сказал он. – Если использовать стандартное сравнение, вместо того чтобы говорить с CEO, я разговариваю с кем-то из экспедиторов. Я действительно ищу людей разного уровня, с разным пониманием разных вещей; моя цель – соприкоснуться с разными стилями мышления. И я получаю входную информацию из всевозможных источников в самом открытом, а не в специально выстроенном формате».

Для этого Омидьяр и прочие сторонники такого подхода сознательно ищут новых знакомых совершенно разного профиля и образования, различной страновой, отраслевой или бизнес-специализации, всех возрастов и национальностей. Например, Марк Бениофф (Salesforce.com) пересказал нам один интересный разговор с официальным оракулом Тибета, который, как пояснил Бениофф, «назначен далай-ламой и фактически отвечает за инновации в тибетском правительстве». Мало кто из окружения Бениоффа в отрасли программных разработчиков имел возможность услышать иную точку зрения от тибетского оракула. Инноваторы, по-видимому, интуитивно понимают, что новые мысли часто возникают в результате взаимодействия со звеньями других сетей контактов.

Социолог Рон Берт из Университета Чикаго считает, что этот тип нетворкинга устраняет «структурный зазор», или «разрыв», между разными социальными сетями. Берт изучил данные 673 менеджеров крупной компании – производителя электроники в США – и обнаружил, что те из них, кто имел более широкую сеть контактов, – не связанных с другими менеджерами в той же организации, – систематически отмечались руководством как авторы ценных предложений ^[44]. «Те, у кого есть связи по разные стороны структурных разрывов, быстрее других получают доступ к всевозможной, часто противоречивой, информации, а также различным интерпретациям, что дает им конкурентное преимущество в обнаружении и разработке хороших идей, – пишет Берт. – Те, кто связан с контактами вне своей сети, могут рассчитывать, что сумеют генерировать ценные идеи и будут выглядеть творчески одаренными. Речь идет не о творческом таланте, а о креативности экспортно-импортного порядка. Мысль, совершенно обыденная для одной группы, может оказаться ценным соображением для другой». Берт также выяснил, что эти «высокоценные идеи» приносят большие дивиденды: менеджеры с широкой сетью контактов получают более высокие оценки при аттестациях, более высокую зарплату, а также чаще получают назначения на ответственные посты.

Чтобы проиллюстрировать, как можно генерировать новые идеи, наводя мосты в другие социальные сети, возьмем пример Джо Мортона, предпринимателя из сферы здорового и диетического питания, которому пришла в голову идея на миллиард во время поездки в Малайзию. (См. рис. 5-3).

Рисунок 5-3. Соединение разрозненных сетей в поиске новых идей

На рисунке показаны прямые связи Мортона с большим числом контактов в сфере здорового питания (они изображены линиями, соединяющими кружки). Кроме этого Мортон почти год провел в Малайзии, где от Махатхира и прочих новых знакомых узнал о местных вариациях здорового питания, которое употребляют в пищу малайзийцы. (Махатхир на схеме олицетворяет всех тех многочисленных собеседников, с кем Мортону довелось пообщаться.) «Несколько человек в Малайзии рассказывали мне о местных фруктах: царь-фрукте дуриане, который, как полагают, разогревает тело, и мангостине, царице фруктов, которая охлаждает тело и приводит его в равновесие, – рассказал Мортон. – Запах дуриана мне показался отвратительным, несмотря на то, что в Юго-Восточной Азии его обожают. Но мангостин оказался вкусным. Малайзийцы считают, что его кожица очень полезна: заряжает энергией, обладает противовоспалительным действием и помогает при расстройстве желудка».