Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - У. Эдвард Деминг Страница 27

4. Каждый сотрудник переадресует старшему по смене потребителя, имеющего проблемы, выходящие за рамки обычных, регулярно задаваемых запросов. Например, потребитель хочет долететь до Буффало (нет проблем), но затем он желает через пару дней добраться до Лондона через Торонто канадской компанией Canadian Pacific Air. Потребителю нужна информация о вылетах и ценах на билеты из Торонто в Лондон и о рейсах из Буффало в Торонто.

5. В конце недели возьмите выборку данных со 100 рабочих мест. Постройте по ним распределение. Определенную информацию можно извлечь, если представить данные последовательных запросов в виде карт текущих значений, построенных точка за точкой для таких характеристик, как время ожидания клиента до начала обслуживания, длительность процесса обслуживания и некоторых других характеристик.

6. Повторяйте шаги 2–5 в течение нескольких недель, всякий раз делая новую выборку.

7. Изучите результаты. Сопоставьте недельные показатели. Сравните работу людей. Какие вырисовываются структуры взаимосвязей?

8. Установите непрерывное изучение, следуя той же схеме, но в меньшем масштабе.

Появится распределение результатов. Половина операторов по результатам окажется выше среднего, а половина – ниже. Изучение этих результатов будет способствовать непрерывному совершенствованию качества и обслуживания. В отчете появятся данные, которые можно нанести на контрольную карту и которые позволят произвести расчеты, чтобы выяснить, есть ли люди, оказавшиеся вне системы с точки зрения (например) количества звонков, переадресованных старшему по смене, числа различных типов запросов, обработанных в течение часа. И если они есть, значит, они нуждаются в особом внимании и помощи лидера (главы 3, 8, 11).

В конце концов у бухгалтера будут разумные цифры для предсказания затрат (формирования бюджета). А каждый оператор будет знать, что его работа – обслуживать, а не выполнять норму. Кроме того, оператор будет знать, что оказывает услуги при разумных минимальных затратах. Каждый будет участвовать в улучшении обслуживания и снижении затрат. Это самый лучший способ достижения качества рабочей среды.

Сделанные выше предложения можно модифицировать и приспособить к любой деятельности, любой области промышленности, в том числе использовать в государственных организациях.

Директор почтового отделения, например, постоянно раздражался из-за неизменных ошибок сотрудников при сортировке почты. «Как вы им платите?» – спросил я. «Каждый должен рассортировать 15 000 отправлений в день. Это их работа». Источник его проблемы стал очевиден. При такой системе оплаты невозможно ни улучшение процесса сортировки почты, ни снижение затрат. Предложения, аналогичные тем, что были сделаны для обслуживания авиалиний, помогут непрерывно уменьшать число ошибок при сортировке почты и дадут работникам основание для гордости своим мастерством.

Работа менеджмента – заменять количественные задания, нормы компетентным и разумным лидерством. Лидерам нужно иметь некоторое представление о работе подчиненных и о принципах, изложенных в главах 8 и 11. Всюду, где рабочие стандарты были исключены и заменены лидерством, качество и производительность заметно повысились, а люди стали получать большее удовольствие от работы.

11б. Устраните количественные цели для менеджеров. Набор внутренних целей, установленных для менеджмента компании, без указания метода их достижения – это просто пародия. Вот примеры: 1) в будущем году снизить на 10 % затраты на гарантийное обслуживание; 2) повысить продажи на 10 %; 3) в будущем году повысить производительность на 3 %. Естественные колебания в правильном направлении (обычно возникающие из-за неточности данных) расцениваются как успех. Колебания в противоположном направлении заставляют всех суетиться в поисках объяснений и решать вопросы «кавалерийскими атаками», что приносит только еще большее разочарование и новые проблемы.

Менеджер отдела закупок объявил, например, что в будущем году его люди повысят производительность на 3 %, имея в виду 3 %-ное увеличение среднего числа заказов на закупки на человека в год. Когда я поинтересовался методами достижения этой цели, он сказал, что у них нет плана. Как говорил Ллойд Нельсон: «Если вы можете сделать это в следующем году, не имея плана, почему же вы не сделали этого в прошлом году?» По идее они должны были бы валять дурака. И если они могут повысить производительность на 3 % просто так, без всякого плана, то почему не на 6 %? Более того, это всего лишь голые числа, без всякого плана скоординированных усилий, направленных на минимизацию общих затрат.

Сотрудник отделения почты рассказал мне, что их организация намерена в следующем году повысить производительность на 3 %. На вопрос о плане или способах осуществления этого намерения был получен обычный ответ: плана нет, они просто собираются улучшить этот показатель.

Если ваша система стабильна, то нет смысла использовать конкретную цель. Все равно вы получите только то, что может дать система. Цель, лежащая за границами возможностей системы, недостижима.

Если же ваша система нестабильна, то снова нет смысла задавать цель. Невозможно узнать, на что способна система. Здесь было бы полезно изучить главу 11. (Предложено Эдвардом Бейкером из компании Ford Motor.)

Чтобы управлять, нужно быть лидером. Чтобы быть таковым, надо понимать работу, за которую ответственны вы и ваши люди. Кто потребитель (следующий этап) и как нам лучше его обслуживать? Начинающий менеджер, чтобы стать лидером и управлять источниками улучшений, должен учиться. Он должен учиться у своих сотрудников тому, что они делают, а также множеству новых вещей. Гораздо легче, однако, «срезать угол», сэкономить на получении обязательных знаний и, сосредоточив внимание на конце процесса, управлять выходом с помощью отчетов о качестве, об отказах, о доле дефектных изделий, запасах, продажах, о людях. Однако концентрация внимания на выходе – это не эффективный подход к улучшению процесса или действия.

Как мы уже отмечали, менеджмент на основе количественных целей – это попытка управлять, не зная, что делать, которая фактически обычно сводится к управлению с помощью страха.

Теперь любому должна быть ясна суть заблуждения «управления по числам».

Единственные числа, на которые менеджеру позволительно обратить внимание подчиненных, – это те, что используются просто для констатации фактов, связанных с выживанием компании. Вот примеры: 1) если в будущем году наши продажи не повысятся на 10 %, то мы, скорее всего, потеряем бизнес; 2) содержание окиси углерода в воздухе в помещении в течение 8 часов не должно превышать 8 частей на миллион. Причина: содержание 9 частей на миллион или выше вредно для здоровья.

12. Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством. Такие барьеры надо устранить для двух групп людей. Одна группа – это менеджеры и все работающие на окладе. Преграды, которые создаются ежегодными аттестациями или ранжированием, будут обсуждаться в главе 3. Вторая группа – это рабочие с повременной оплатой, ими мы и займемся сейчас.