Лидеры продукта - Нейт Уокингшо Страница 26

Высшее руководство и кадровики нередко полагают, что новый лидер продукта должен быть прославленным инженером или стратегически мыслящим UX-дизайнером. Они ошибаются. Инженеры, дизайнеры и маркетологи играют важную роль в создании продукта, но это не делает их лидерами автоматически. Личностные навыки не вытекают из профессиональных. Лидер продукта должен быть наставником, направлять, обучать и управлять. Его взгляд должен простираться за пределы бизнеса, разработки, дизайна или маркетинга. Ему надо видеть общую картину, изъясняться с каждым специалистом на его языке, а еще найти подход к высшему руководству, команде и партнерам. Но и это не всё: еще он должен понимать потребности пользователя, соблюдать его интересы на протяжении работы над продуктом. Нанимайте людей, которые смогут справиться с предстоящими трудностями, и не обращайте внимания на их предыдущий опыт.

Нанимая хороших сотрудников, вы упрощаете работу лидера. Джейсон Фрайд из Basecamp упоминает о «начальнике для одного», имея в виду, что хороший кандидат, прежде всего, способен управлять самим собой. Нам по душе его идея. Конечно, это не значит, что человеку вообще не нужны поддержка и наставления, но его не придется целыми днями водить за ручку. И, кстати, опыт менеджера тогда не нужен. Уметь управлять собой и называться менеджером — не одно и то же.

Задача лидера — набрать людей, которые упростят работу ему и всей команде. Поэтому следует нанимать сотрудников с повышенной производительностью. Те, кто успевает в два-три раза больше обычного, сократят издержки — если не деньги, то, по крайней мере, время и нервы. Если хотя бы на секунду заподозрите, что человек прибавит вам работы, не нанимайте его. Если помимо необходимого введения в курс дела новому сотруднику нужно от вас что-то еще, то для этой должности он не подходит.

Хорошего кандидата легко выявить по нескольким простым признакам. Лидер продукта понимает, что это командная работа, и заинтересован в слаженности действий своих людей. Его фокус должен быть направлен на команду, конечного пользователя и рабочую среду и вообще, и во время приема на работу. В идеальном случае он задает много вопросов. Поощряйте его в этом, даже если он нервничает. Для собеседования это нормально, и он оценит ваше понимание и участие.

Лучшие кандидаты для команды тоже будут задавать вопросы о продукте, рынке и бизнесе, проявят интерес к потенциальным коллегам. Внимательно прислушайтесь к ним. Спрашивают ли они о команде? Интересуются ли, чем она хороша/интересна/продуктивна? Спрашивают о вашем стиле лидерства и управления людьми? Сопереживают ли они другим? Понимают, что создание качественного продукта требует серьезных усилий, в том числе моральных, и все равно любят свою работу?

Если они только говорят, но ни о чем не спрашивают, не нанимайте их. Если не слушают и перебивают — тоже. Если пришли неподготовленными (без продуктов, портфолио, кодов, прототипов, карт опыта и т. д.), то они вам не подходят. Особенно если они не могут сформулировать, чем будут вам полезны. Звучит жестко, но это правда. Неподходящие люди создадут проблему и вам, и команде. Сначала собеседуйте всех, а потом только избранных. Проверяйте рекомендации, просите предъявить дополнительную информацию, представьте их будущим коллегам. Сделайте все, чтобы узнать их ближе и проверить, впишутся ли они в вашу культуру.

Лидер всегда ведет за собой. И навыки лидерства почти всегда приобретенные. Прирожденные лидеры встречаются очень редко. Кадровикам и директорам, набирающим команду, не следует предполагать, что человек сумеет вести за собой лишь потому, что это предусматривает его должность. Найдите человека с навыками лидерства и обучите в контексте своей организации. Не полагайтесь на удачу.

Более того, лидеру придется вести за собой и в хорошие времена, и в трудные. Ничто в нашей сфере не предопределено заранее. Рынки колеблются, новые технологии выводят из строя целые секторы. Опыт работы инженером не поможет лидеру выйти из всех сложных ситуаций, а даже микросреда организации изменчива. Развитым компаниям, где команда быстро расширяется, важнее убедиться в наличии лидерских навыков, чем в умении продакт-менеджера пользоваться Photoshop на продвинутом уровне.

Продакт-менеджера при трудоустройстве на позицию лидера поджидают схожие трудности. Например, если он бывший дизайнер, то может сложиться впечатление, что его интересует только одна сторона продукта, что может вылиться в проблему. Человеку придется доказывать, что он справится с ролью лидера за пределами своей зоны комфорта. Лидер продукта должен знать все аспекты его создания. И, следовательно, расширить накопленный в одной сфере опыт, изучая тонкости других. А также доверить то, в чем он хорошо разбирается, более компетентным людям. «Тем, кто хочет попробовать себя в управлении продуктом, стоит обдумать свою текущую роль и опыт, — говорит Ванесса Ферранто, старший менеджер продукта в Zipcar. — Посмотрите, что из вашей деятельности применимо в роли лидера продукта, и используйте свой опыт в ожидании новой возможности. Посещайте мероприятия, общайтесь с людьми и читайте объявления о приеме на работу с описанием требований к продакт-менеджеру».

Не всегда на позицию лидера продукта приходит новый человек. Иногда имеет место повышение или переход на должность со смежными навыками. Если вы ищете специалиста внутри компании, то требования почти такие же. Рассматривайте людей, искренне заинтересованных в продуктах и клиентах. Проще говоря, все сводится к любознательности и умению сопереживать. «Тем, кто перешел на позицию продакт-менеджера в той же компании и не знает, что делать дальше, я советую проявлять любознательность. Причем не только к бизнесу и клиентам, но и к сфере управления продуктом в целом», — добавляет Ферранто.