Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Инна Старожукова Страница 23
Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли - Инна Старожукова читать онлайн бесплатно
Ознакомительный фрагмент
• Каковы ваши жизненные приоритеты?
• Какая частота контроля для вас будет максимально комфортной?
• Опишите пару стрессовых ситуаций и ваше поведение в ней?
• Что вызывает в вас самые сильные эмоции: положительные и отрицательные?
• Какая работа вам по душе: требующая скрупулезности, коммуникаций или аналитическая?
• Какой стиль руководства вам больше подходит для эффективной работы?
• Что вас удерживает в вашей компании, чем вас можно переманить в другую компанию!
Применяя такой подход, руководитель передает рычаги управления личной карьерой сотруднику. По результатам обсуждений карьерных устремлений разделите сотрудников на несколько групп в зависимости от степени их целей, стремлений и возможности их реализовать. Прежде всего, обращайте внимание на сотрудников с ярко выраженными амбициями, желающих подняться по карьерной лестнице, стремящихся найти достойное применение своим способностям. Во вторую очередь определите тех, кто мог бы себя проявить в большей мере, но сейчас по какой-то причине зарывает свой талант в землю. Тех, кто недостаточно себя раскрыл и мог бы проявить себя больше. Определите, у кого из сотрудников необоснованно завышены амбиции. Полученная информация позволит определить, что вам как руководителю необходимо делать для поддержания у коллег желания активно работать. Задавая эти вопросы заранее, вы, кроме всего прочего, сможете заранее предпринимать меры для удержания людей, а не когда сотрудник уже написал заявление об уходе.
Напишите перечень ваших амбициозных сотрудников, которых интересует профессиональное развитие и карьерный рост:
1. ______________________________________________
2. ______________________________________________
3. ______________________________________________
Составьте план действий на текущий год с каждым и по каждому списку.
Если вы поняли, что вы мало знаете о своих сотрудниках, то у вас есть возможность это исправить и узнать больше о своей команде. И, как вы поняли, вам нужно скорее заводить личное дело сотрудника (книгу): «Сотрудник: Петров Николай – личный профиль, руководство для руководителя». Изучайте своих людей целенаправленно и системно. Каждый месяц, просматривая личное дело сотрудника, спрашивайте себя, что конкретно вы сделали за текущий месяц в отношении него и его потребностей в развитии.
Для руководителя очень важно проявлять заботу об успехе, профессиональном росте и развитии своих подчиненных. Это означает, что в карьере и успехе своих подчиненных вы должны быть заинтересованы так же, как в своей собственной карьере и собственном успехе. Так же рьяно заботьтесь о профессиональном росте, развитии и успехе подчиненных, как о собственном преуспевании. Только руководитель, который изо дня в день показывает, что он костьми ляжет за своих подчиненных, может ожидать, что ради такого начальника подчиненные будут «вкалывать» не за страх, а за совесть. Для этого необходимо знать о сотруднике как можно больше: его жизненных целях, устремлениях и приоритетах. Выстраивание отношений, конечно, потребует времени и сил, но это того стоит. Не зная толком своих подчиненных, вы будете импровизировать вслепую, руководить во многом наугад и часто ошибаться, принимая решения по кадровым вопросам.
Наставник делится опытом со своим подопечным, дает ему конкретные советы и указания, помогает реализовать скрытые в нем резервы. Наставник всегда знает, когда лучше вмешаться, а когда отойти в сторону. Наставник не дает готовых советов, а подталкивает своих подчиненных к самостоятельному принятию решений, стимулируя их тем самым развиваться профессионально и личностно. Действуйте как наставник в случаях, когда кто-то из ваших подчиненных:
• недостаточно ясно представляет пути и способы профессионального роста;
• обращается к вам за советом, помощью или поддержкой;
• приступает к выполнению новой задачи;
• пребывает в состоянии тревоги, недоумения или разочарования;
• проявляет желание совершенствовать свои навыки;
• не соблюдает в своей работе общепринятых стандартов;
• негативно относится к своей работе и заряжает пессимизмом других.
Когда ваши люди добиваются успеха – это их успех. Отойдите в тень – даже если своим успехом они обязаны исключительно вам, потому что, становясь победителем, человек ощущает в себе силы двигаться к новым высотам. Проведите пару часов, работая с кем-нибудь из своих подчиненных. Поставьте себя на его место и попробуйте оценить, какой вы начальник. Как вам кажется, какое впечатление вы на него производите? Вам самому понравилось бы работать с таким человеком, как вы?
Составьте список из трех – пятерых человек, для которых вы сможете стать наставником и передать свой опыт. Перечислите три успеха и три неудачи, которыми вы могли бы с ними поделиться. Определите навык, который вы хотите развить у ваших подчиненных в ближайший месяц. Определите время на наставничество, например в пятницу с утра и до обеда. Общайтесь, учите, приглашайте на обед. Выберите полдня или день в неделю для передачи опыта. Требуйте этого же от ваших менеджеров.
Мечты занимают центральное место в жизни каждого из нас. Ваша задача как лидера – помочь людям их осуществить. Это самое важное, что вы можете для них сделать, чтобы завоевать их лояльность и преданность. Ваши действия после того, как вы уже узнали, о чем человек мечтает, чего хочет добиться, в том числе в вашей компании:
1. Подбодрите его. Выразите уверенность в том, что он с этим справится. Дайте конкретику, а не отделывайтесь общими шаблонными фразами. Укажите, какие качества, вы считаете, помогут ему в его достижениях.
2. Выясните, какие трудности он видит на пути к своим целям.
3. Предложите конкретную помощь в тех вопросах, где однозначно сотрудник сам не справится. Ваше искреннее желание поддержать человека в осуществлении его замыслов не оставит его равнодушным.
4. Выполняйте взятые на себя обязательства, в противном случае потеряете доверие. А весь интерес, который вы проявляли до этого, будет воспринят не иначе как манипуляция. Если вы выразили желание помочь человеку, не отказывайтесь от своего намерения ни под каким предлогом.
5. Сделайте все, что в ваших силах, чтобы человек добился цели.
Но как же вам помочь сотрудникам, если вы не знаете их устремлений? Прислушивайтесь к людям, расспрашивайте об их заботах, наблюдайте, на что они тратят свое свободное время и деньги. Только когда вы поймете приоритеты и интересы в жизни человека, вы сможете помочь ему реализовать его мечты и чаяния. Узнав, в чем заключаются потребности людей, старайтесь им помочь. Выясните в течение месяца, о чем мечтают ваши подчиненные, и помогите им превратить мечты в реальность.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии