Виртуальные организации. Новые формы ведения бизнеса в XXI веке - Морген Витцель Страница 23

Как мы отмечали ранее, одна из ключевых проблем в виртуальных организациях — обеспечение необходимой степени координации: она должна быть достаточной, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на целях организации, но не запредельной, чтобы не ограничивать гибкость и творческие возможности коллектива. Известны три метода для реализации координации:

— «сверху вниз» — линейный метод для штатных сотрудников;

— «от центра к периферии» — сетевой метод;

— «распределенная координация» — метод взаимовыгодного сотрудничес-тва.

«Сверху вниз», или линейный метод для штатных сотрудников, считают наиболее легким для реализации, однако он же является и максимально ограничивающим, так как ассоциируется с контролем, а не с координацией. Форма «от центра к периферии» пропагандируется сетевым бизнесом, например виртуальными организациями. Хотя он менее структурирован иерархически, при неправильном управлении он может превратиться в двусторонне ограниченный. Известно, что центр координации стремится занять место центра власти, то есть координация может стать прерогативой сетевых брокеров или других ключевых фигур, которые являются главными источниками информации и знаний. Все это приводит к совершенно неожиданным последствиям.

Термин «взаимовыгодная координация» в 1920-х и начале 1930-х гг. ввела классик «взаимоотношений между членами коллектива» Мэри Паркер Фоллетт (Mary Parker Follett, 1937), чье доброе имя вспомнили в наши дни. Отголоски ее теории видны в концепции Гарета Моргана о голографической организации, упоминавшейся ранее, Фоллетт рассматривала координацию как длительный процесс «согласования» с потребностями других членов организации. Она считала, что, когда два или более сотрудников работают вместе, они комбинируют свои мысли посредством «настройки». В парном теннисе, например, каждому игроку приходится учитывать движения и действия партнера. В большой бизнес-организации главы отделов постоянно «настраивают» свой мыслительный процесс, чтобы реагировать на действия и деятельность коллег и отделов. Это «согласование» отражается в способе, посредством которого каждый руководитель контролирует работу своего отдела. Кроме того, одновременно они «настраивают» свои мысли на восприятие массы иных факторов в своем окружении. Все эти мысли переплетаются друг с другом, и деятельность любого отдела является отражением их совокупности, которая и определяет координацию. Следовательно, никакой отдел не существует в изоляции, и ни одна организация не является просто набором соседствующих отделов. Скорее это целостный набор динамических, постоянно изменяющихся взаимосвязей, который, в свою очередь, влияет на все, что делают организация и ее члены. Взаимовыгодная координация представляет собой несравненно более эффективную форму. Она видна в действиях хорошо тренированных армейских подразделений, таких, как SAS или коммандос, каждый член которых отлично знает свою роль и роли коллег, а также умеет адаптировать собственные действия к изменяющимся обстоятельствам, не отвлекаясь при этом от конечной цени. Это же характерно и для команд высшей лиги по футболу и регби. Полуавтоматические действия команды являются примером rex же черт, что продемонстрировала и работа лондонской Tavistock Institute school [Уорнер (Warner, 1984)]. Однако, как иллюстрируют эти примеры, взаимовыгодная координация работает только тогда, когда все члены организации хорошо обучены и мотивированы, и в организации реализована горизонтальная структура.