Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - Хол Грегерсен Страница 22

Объясним, как это должно работать. Для начала в единственном лице или в формате команды обозначьте индивидуальную, функциональную или организационную проблему или задачу, которую необходимо решить. Затем напишите к ней по меньшей мере 50 вопросов. (Если речь идет о функциональной или организационной проблеме, предпочтительнее генерировать список в составе команды и писать пункты на доске у всех перед глазами.) Мы также предлагаем пару дополнительных правил для работы в группе: вопросы составляйте по одному. Пусть кто-то один вносит их в список, чтобы все могли видеть их перед собой и осмысливать каждый пункт. Нельзя задавать новый вопрос, пока не записан предыдущий. Это помогает группе развивать мысль ранее вынесенных соображений, чтобы глубже копнуть в суть проблемы. Помогайте друг другу в ходе этого упражнения составить полный спектр вопросов «что есть», «чем вызвано», «почему» и «почему нет», «что, если».

Важно следовать и еще некоторым правилам. Приучите себя и команду при формулировании обходиться без длинных заходов и преамбул – просто задавайте вопрос. Беспощадно следите за тем, чтобы все сосредоточивались только на вопросах, пока не наберется по меньшей мере 50 пунктов (то есть ответы не принимаются; просто напоминайте, что важно только задавать вопрос о существующей проблеме или возможности). После некоторого молчания (вашей команде может быть трудно сформулировать новые подходы к проблеме), большинство групп начинают все глубже и глубже копать до коренных причин проблемы и новых измерений возникшей перед ними возможности, позволяющих их увидеть в новом свете. Когда список составлен, расставьте приоритеты и обсудите при поиске решений самые важные или интересные вопросы. Возможно, прежде чем перейти к мозговому штурму для поиска решений, вы сочтете нужным назначить кого-то одного или собрать команду на поиск ответов по самым важным пунктам (вероятно, с помощью наблюдения, полезных связей и экспериментов).

Мы обнаружили, что тех, кто постоянно прибегает к вопросным штурмам по задачам, возникающим перед их функциональными подразделениями и организациями, отраслью, клиентами и поставщиками и так далее, гораздо чаще считают изобретательными и способными мыслить стратегически и инновационно. Один из руководителей крупной фармкомпании взял за правило выписывать вопросы по 15–20 минут каждое утро перед работой. Через три месяца его начальник сказал, что он стал самым лучшим стратегическим аналитиком в своем подразделении. Через шесть месяцев он получил повышение. В «вопросном» деле практика действительно имеет решающее значение, по крайней мере, помогает добиться улучшений. Поэтому, если, как вынужден был констатировать Ахмет Бозер (президент группы Евразия и Африка компании Coca-Cola) после недавнего рабочего вопросного штурма со своей управленческой командой, ваши «вопросные мышцы атрофировались – пора начать их тренировать».

Совет № 2

Культивируйте вопросное мышление

Формулируя проблемы или задачи, мы часто описываем их в форме утверждений. В самом деле, мы часто просим группы управленцев выделить три самые сложные задачи, с которыми они сталкиваются. Выполняя это задание и пытаясь определить для себя эти проблемы, они обычно оформляют свои соображения в виде утверждения. Затем мы даем дополнительно по пять-десять минут на то, чтобы переформулировать выписанные три пункта и превратить их в три топ-вопроса (например, об эффективном ведении инноваций). Мы увидели, что активный перевод утверждений в вопросительную форму не только помогает обострить формулировку проблем, но и обусловливает больше личной ответственности за них и приближает к более активным этапам в поиске ответов.

Совет № 3

Отслеживайте свой коэффициент Q/A (вопрос/ответ)

У подрывных инноваторов, с которыми мы беседовали, отмечался систематически высокий коэффициент Q/A (соотношение вопросов и ответов). При этом не только наблюдалось количественное превышение вопросов над ответами (A) в стандартных ситуациях, но также и качественные вопросы приносили больший полезный эффект, чем хорошие ответы. Чтобы проверить свой Q/A, пронаблюдайте и оцените свои механизмы постановки вопросов и ответов в самых разных контекстах. Например, какой процент ваших реплик на последнем рабочем совещании с вашим участием или под вашим председательством приходился на вопросы? Ведите записи показателей Q/A (процент реплик, которые относятся к каждой из категорий) по итогам встреч на предстоящей рабочей неделе. Оценивая данные самонаблюдения, можно проследить, каков ваш индивидуальный коэффициент Q/A. Сколько вопросов вы задали? Работайте над повышением показателя Q/A, осмысливая, какие вопросы были заданы, и затем спрашивая самого себя: «Какие вопросы не являются очевидными и не звучат?»

Совет № 4

Ведите блокнот для вопросов

Чтобы обогатить запас вопросов, регулярно уделяйте время поиску. У Ричарда Брэнсона для этого есть записная книжка, «полная вопросов». Периодически перечитывайте их, чтобы понять, какие из них у вас возникают систематически (и какие не возникают). В таблице 3-1 показано, какие вопросы можно рассматривать в ходе наблюдений, общения и экспериментов при генерировании новых идей.

Таблица 3-1

Заполняя записную книжку, уделите минутку, чтобы обдумать следующее:

• Каков ваш вопросный механизм? Какого рода вопросы у вас возникают?

• Какие вопросы влекут неожиданные соображения о причинах сложившегося положения вещей?

• Какие вопросы вскрывают фундаментальные установки и идут вразрез status quo?

• Какие вопросы дают сильный эмоциональный отклик (отличный показатель подрывного эффекта)?

• Какие вопросы вернее всего заводят вас на подрывную территорию?