Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - Николай Рысёв Страница 22
Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях - Николай Рысёв читать онлайн бесплатно
Ознакомительный фрагмент
Еще одно объяснение. Мы просто переформулируем эту задачу. Представьте себе, что ведущий говорит, что за одной из трех дверей автомобиль и предлагает вам указать на одну из дверей. А теперь он просит вас сделать выбор: либо открыть указанную вами дверь (в старой формулировке это значит «не менять своего выбора») и забрать то, что там, или открыть две другие двери и забрать то, что там (в старой формулировке это и есть «изменить выбор»). Что вы выберете? Конечно, второй вариант, потому что вероятность выигрыша выше в два раза!
Если вас не удовлетворяют данные объяснения, то Вы можете просчитать вероятности с помощью теоремы Байеса. Но мне почему-то кажется, что последнее предложение вас не очень воодушевляет.
Может быть, когда нам судьба предлагает сменить стиль лидерства, а мы отказываемся, вероятность нашего выигрыша в бизнесе снижается?
Парадокс «Дилемма заключенного».
Представьте себе такую ситуации. Двое преступников задержаны в одно и то же время за похожие преступления. У полиции есть подозрения, что они действовали вместе. Заключенных изолируют друг от друга и предлагают каждому одни и те же условия.
Первое. Если один преступник свидетельствует против другого, а второй молчит. То тот, который свидетельствовал, отпускается, а тот, который молчал, осуждается на 10 лет.
Второе. Если оба заключенных свидетельствуют друг против друга, то оба получают по 2 года тюрьмы.
Третье. Если оба молчат, то каждый садится на полгода.
Преступники знают эти условия, но не знают, что сделает другой, будет свидетельствовать или промолчит. Естественно, каждый из них хочет минимизировать свое пребывание в тюрьме. Вопрос состоит в следующем! Что произойдет, как они себя будут вести?
Парадокс заключается в том, что, несмотря на то, что самым выгодным, если принимать во внимание интересы одновременно обоих, было бы промолчать (потому что они в этом случае получают всего лишь по полгода), каждый из них по отдельности будет стремиться свидетельствовать против другого.
Представим себе мысли одного заключенного в своей камepe. «Если другой будет молчать, то мне выгоднее свидетельствовать против него, потому что тогда я получу не полгода, а сразу выйду на свободу (а другой сядет на 10 лет). Если же другой свидетельствует против меня, то уж точно мне выгоднее также говорить против него, чтобы получить 2 года, а не 10, если я буду молчать».
Получается, что стратегия «свидетельствовать против другого» всегда преобладает над стратегией «молчать». Так же думает и другой заключенный.
Но, как мы понимаем, с точки зрения суммарного заключения, выгоднее молчать обоим, тогда они получат всего лишь по 6 месяцев. Вот в чем парадокс! Как же его разрешить?
В процессе наблюдения за топ-менеджерами… После такого начала почему-то представляется огромный прозрачный террариум, в котором собрано множество топ-менеджеров. Ученые в белых халатах рассматривают топ-менеджеров через стекло, производятся различные замеры с использованием логарифмических линеек, калькуляторов, компьютеров, весов, нанотехнологического оборудования. Несколько ученых в спецкостюмах с автономным дыханием входят в террариум, чтобы вступить с топ-менеджерами в прямой контакт… Так вот, в процессе наблюдения за топ-менеджерами было замечено, что частым механизмом управления людьми является механизм обмена. Ты работаешь – в обмен получаешь заработную плату, ты хорошо работаешь – в обмен получаешь премию, ты проявляешь усердие – я обещаю тебе повышение по служебной лестнице.
Вряд ли вы будете спорить, что обменные операции составляют основу экономики планеты Земля. Обменные операции составляют и основу управления компанией. Но также было отмечено, что часть руководителей эффективны за счет того, что в их взаимодействии с подчиненными присутствует не только обмен, но и нечто иное. Но перед тем, как говорить об этом, давайте поразмышляем еще немного об обмене. Обменные операции при взаимодействии между людьми очень хорошо описал Эрик Берн. Он называл это трансакциями. Вероятно, вы читали его книги, к примеру, самую известную: «Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры». Помните, там описывается самое простое взаимодействие между людьми при встрече? Отмечается, что количество трансакций с обеих сторон должно быть приблизительно, а иногда и точно одинаковым. Я попробую привести достаточно простой пример, а в скобках буду помечать порядковый номер трансакции с той и с другой стороны. Кстати, по своему весу трансакции должны быть сопоставимы.
– Привет (1), как дела (2)?
– Здорово, нормально (1), а у тебя (2)?
– Да тоже хорошо, давно мы не виделись (3).
– Да, уже месяцев шесть-семь, может, вечерком свежевыжатого сока попьем, по овощному салатику съедим, поболтаем (3)?
– Сегодня не могу, давай завтра (4)?
– Отлично, договорились, созвонимся с утра (5)?
– Да, отлично, был ран тебя встретить (6).
– Взаимно (6)!
Если кто-то не отвечает схожим количеством трансакций или его трансакции будут другими по весу, ситуация перекосится, общение станет неравноправным, может возникнуть напряжение.
Теория хорошая, простая и правильная. Возвращаясь к управлению, можно отметить, что эффективный менеджмент также строится на равномерном и равновесном количестве обмениваемых трансакций. Правильно выполненное несложное задание обменивается на похвалу, отлично выполненное сложное задание обменивается на премию, плохо выполненное простое задание обменивается на критику, ужасно выполненное сложное задание обменивается на увольнение. Закон обмена достаточно прост и ясен.
И теперь самое главное! Есть менеджеры, которые используют не только трансакции, но и трансформации. Трансформация – воздействие на модель мира подчиненного, на внутреннюю субъективную реальность человека, на его ценности, убеждения и цели.
Для эффективности лидера в соответствии с трансформационной моделью недостаточно производить только трансакции, надо включать и трансформации, трансформируя (извините, но здесь тавтология имеет подчеркивающий, полезный характер) сознание людей. Лидер в данном случае не обещает, он изменяет картину мира.
Успех трансформаций обеспечивается, как минимум, тремя составляющими:
♦ эталонным поведением,
♦ техниками трансформационного воздействия,
♦ харизматичностью.
Эталонное поведение – поведение руководителя, на которое ориентируются его подчиненные. Если руководитель пропагандирует дисциплину и ожидает от подчиненных, что они приходят ровно к 9.00, а сам приезжает в 9.30 или в 10, он имеет право так поступать, но он не демонстрирует эталонного поведения. Если руководитель ждет от менеджеров по продажам умения вести переговоры на серьезном уровне, а сам таких переговоров не ведет и не показывает другим своим примером, как надо вести переговоры, такой руководитель не проявляет эталонного поведения, тем самым лишая себя части тех возможностей, которые даются при реализации трансформационной модели.
Конец ознакомительного фрагмента
Купить полную версию книгиЖалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии