Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса - Питер С. Керо Страница 22
Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса - Питер С. Керо читать онлайн бесплатно
• Корпоративной культуре недостает страстности. Энергию и энтузиазм некоторых компаний можно почувствовать, просто прогулявшись по офису. Проходя мимо комнаты совещаний, обязательно застанешь там людей, ожесточенно спорящих по тому или иному вопросу, а в рабочих помещениях непременно услышишь какое-либо оживленное обсуждение. Осуждая соревновательность как таковую, сотрудники в то же время проявляют страстность и радуются победам. Отчужденность руководителей гасит эту страстность. Их лидерский стиль самой своей отстраненностью сообщает сотрудникам, что проявление эмоций здесь не поощряется. Их манера общения – в личном ли взаимодействии или же в записках, телефонных звонках, электронных письмах – отдает медицинской холодностью, которая отнюдь не способствует личной открытости. Одни люди бессознательно копируют отчужденность руководителя. Другие просто утрачивают рабочий азарт. Симптом «сотрудники перестают выкладываться» дополняется симптомом «сотрудники перестают работать на совесть». Нет никакого смысла куда-либо спешить или вкладывать в результат всю душу. Страстность часто ведет к блестящим идеям и великолепному их воплощению, и потому без нее шансы на провал возрастают.
Когда мы в ходе коучинга говорим отчуждающимся руководителям, что им нужно стать более открытыми и стараться налаживать отношения, они иногда начинают сопротивляться, поскольку эта задача страшит их. Зачастую они убеждены в том, что у них нет времени на «все эти мерехлюндии» и что человеческие взаимоотношения слабо связаны с бизнесом. Если отстраненность – ваш деструктор, то ваша реакция может быть похожей. Поэтому хотим вас заверить, что те изменения, которые мы предлагаем, позволят вам сохранить определенную долю скрытности и уединения. В конце концов, многие руководители, слывущие отчужденными, – скажем, Кен Льюис из Bank of America, – были чрезвычайно успешными. Сознательно или нет, но они научились защищать свои лидерские качества от воздействия этой черты характера, и вы тоже можете научиться этому, работая над своей отчужденностью на личном и организационном уровнях.
На этом уровне ваша цель – позволить другим узнать о вас немного больше. Вы должны дать другим ключевым руководителям некое представление о том, что вами движет. Может быть, вы просто начнете как-то обозначать свой гнев или свою удовлетворенность. Возможно, вы станете делиться радостью по поводу тех или иных успехов и досадой, вызванной ошибками и упущенными возможностями. Давая окружающим возможность лучше понять, что вы за человек, вы ослабите влияние своей отчужденности. Если вы будете делать это последовательно, ваши шансы на создание более прочных отношений с более широким кругом людей вырастут. Благодаря этому у вас также войдет в привычку время от времени проявлять большую словоохотливость; в итоге ваш стиль руководства смягчится, и вы будете менее склонны запираться в кабинете в кризисные моменты.
Имейте в виду, что границы, которыми вы очертили свою профессиональную жизнь, вероятно, затруднят этот шаг. Отстраняющиеся руководители, по нашим наблюдениям, чаще прочих убеждены в том, что эффективность требует четкого разграничения личной и профессиональной сторон жизни и что если разрешить коллегам заглянуть в свое личное пространство, то станет труднее сохранять их уважительное отношение и удерживать дистанцию, позволяющую оставаться объективным. Многие руководители старшего поколения пронесли эту идею по ступеням своей карьерной лестницы, однако теперь она утратила силу. В мире, которым управляют человеческие отношения, лидерам необходимы связи с другими людьми – вот почему мы предлагаем вам понемногу, шаг за шагом выстраивать такие связи.
Мы хотим также заверить вас, что раскрыть перед коллегами те или иные стороны ваше личности вполне в ваших силах. Вопреки бытующим представлениям ваша отстраненность не означает, что вы вообще лишены чувств (или даже что вы менее чувствительны по сравнению с другими людьми), – просто вы не показываете свои чувства остальным. Лидеры, страдающие отчужденностью, должны прикладывать специальные усилия к тому, чтобы стать более «прозрачными» для окружающих.
В том, как организации ведут дела в наше время, есть некая наивная простота – хотя лидеры, которым присуща отчужденность, вряд ли будут готовы признать это. Небольшие сети влияния внутри организаций могут гораздо больше того, что под силу отдельному человеку, каким бы могущественным он ни был. Отстраняющиеся лидеры терпят фиаско потому, что не являются частью этих сетей и не знают, как их использовать. Вот советы, которые помогут вам справиться с этим фактором риска:
• Составьте план своей сети. Определите, кого следует включить туда, чтобы сеть помогла вам достичь ваших целей. Кто нужен вам в качестве союзника, кто контролирует нужные вам ресурсы, у кого есть право вето по критическим для вас вопросам, кто может дать зеленый свет? Эта задача поначалу выглядит несколько пугающей, и вам может потребоваться помощь искушенных в политике коллег. Однако это хороший способ разобраться в том, как в действительности делаются дела в вашей компании. Мы часто просим своих клиентов выстроить «политическую карту территории» – и они с изумлением обнаруживают те сети влияния, которые игнорировали прежде.
• Отрепетируйте свое сообщение. Какую мысль вы желаете донести до того или иного конкретного человека? Какое вы хотите создать у него представление о важности данного проекта или о том, как достижение данной цели повлияет на организацию? Одним из слабых мест отстраняющихся лидеров является мотивирование других людей: порой они доносят до человека, чего хотят от него, не уделяя внимания тому, как и почему он должен это сделать. Кому-то необходима вдохновляющая речь, а кому-то – возможность задать свои вопросы. Прокрутите в голове возможные подходы и выберите лучший, принимая во внимание потребности другой стороны.
• Обращайте внимание на эффект, порожденный вашими действиями. Вернее даже – на отсутствие эффекта. Выискивайте отсутствующие взгляды и другие признаки того, что вас не поняли. Сотрудники могут не до конца представлять себе, какова ваша позиция по тому или иному вопросу или какое место занимает та или иная задача в вашем списке приоритетов. Вам необходимо научиться более открыто и прозрачно обозначать свои ожидания, чтобы увидеть свет понимания в глазах собеседника и уверенный кивок головы в ответ. Возможно, для этого вам придется вести более длинные беседы, чем вы привыкли, или проявлять больше эмпатии и сопереживания, излагая свою точку зрения. В ходе коучинговых сессий с отстраняющимися лидерами мы нередко рано или поздно вынуждены произнести что-нибудь вроде: «Знаете, у меня нет ни малейшего представления, о чем вы сейчас думаете. Я только что выдвинул предложение, однако по вашему виду невозможно понять, то ли вы считаете это величайшей идеей в истории человечества, то ли думаете, что я несу полную чушь».
Поскольку в таком стиле с вами не будет разговаривать никто, кроме коуча или вашего босса, внимательно следите за реакцией своих коллег и прямых подчиненных и проверяйте, доходчиво ли сформулировано ваше сообщение.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии