Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании - Майкл Барбер Страница 22

С готовностью приняв предложение и приступив к созданию Группы при премьер-министре по обеспечению реализации реформ в сфере государственных услуг, я взял на себя роль «проводника» правительственной политики; у меня были и краткое руководство к действию, и возможность его осуществлять. Не стоит скрывать и тот факт, что это начинание было сопряжено с большим риском. Раньше такой структуры никогда не существовало, поэтому нужно было подыскивать людей, создавать методику работы, запускать процессы и устанавливать связи. Ведь руководство к действию, было, по сути, весьма неконкретным. Одно дело – предложить приоритеты, и совсем другое – точно определить их. При этом все спешили, и премьер-министр ничуть не меньше остальных. Во время одной из встреч, когда я предстал перед ним уже в новом качестве, Блэр подчеркнул, что реформы должны быть «радикальнее, оперативнее, комплекснее». А у меня в то время не было даже персонала и имелось лишь весьма туманное представление о том, что следует делать.

Приоритеты мы наметили в конце июня – начале июля 2001 г., сделав это в ходе нескольких встреч. Первая из них состоялась великолепным солнечным днем на террасе зала заседаний Кабинета министров. Как обычно, чай подали на серебряном подносе. Кроме Блэра и меня, присутствовали с полдюжины членов политической команды Блэра. Мы уже пришли к единому мнению, что Группа во главе со мной будет заниматься только министерствами образования, здравоохранения, транспорта и внутренних дел. На этой встрече Блэр дал понять, что хочет, чтобы Группа по обеспечению реализации реформ «сосредоточила усилия на небольших, но наиболее заметных участках работы внутри министерств… Например, в транспорте Майклу следует сосредоточиться только на железных дорогах». В то время стремление премьер-министра, поддержанное Аластэром Кэмпбеллом, к точечной концентрации было таким сильным, что я начал опасаться, как бы сфера деятельности моей Группы не стала слишком ограниченной. Но со временем такая сосредоточенность себя полностью оправдала. Перечень намеченных к выполнению приоритетных задач не был коротким (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Приоритетные задачи, подлежащие выполнению

Вооружившись списком первостепенных задач, составленным на встречах с Блэром и в ходе бесед с другими обитателями Даунинг-стрит, 10, я обсудил всю ситуацию с лордом Гасом Макдональдом, министром аппарата кабинета, которому поручили постоянно надзирать за деятельностью Группы. У него за плечами были большой опыт работы в бизнесе и продолжительная карьера в Лейбористской партии. Он являлся ярым сторонником создания нашей Группы и обеспечил нам свободу действий, а также наладил необходимые связи с ключевыми фигурами правительства, например, с заместителем премьер-министра Джоном Прескоттом. В итоге за четыре года работы в парламенте перечень наших задач немного изменился, но суть его осталась такой же, как в первоначальном списке правительственных приоритетов (см. табл. 2.1 и приложение, документ 10, отражающий результаты (к 2005 г.) реализации поставленных целей).

По каждому из аспектов были разработаны критерии или намечены подзадачи, выполнение которых гарантировало успех. Например, для ожидания плановой госпитализации (в случае несрочных хирургических операций) был установлен предельный срок в полгода. Было также установлено максимальное время ожидания в приемных покоях больниц и у врачей – четыре часа для пациентов, нуждающихся в обследовании и дальнейшем лечении и госпитализации либо в выписке из отделений скорой помощи. Большинство этих задач были взяты либо из манифеста 2001 г., либо из перечня целей, опубликованного годом ранее, когда был составлен обзор расходных статей. Важность решения этих задач подтверждал тот факт, что аморфные надежды таким образом переводились в плоскость конкретных мероприятий, которые можно измерить количественно ^[65].

После составления перечня приоритетных задач я приступил к переговорам с соответствующими министрами, с их министерствами и с Казначейством. Кроме того, необходимо было, грубо говоря, расчистить место в аппарате Кабинета министров для Группы, ведь имелись и конкурирующие подразделения в виде недавно созданного Отдела реформ государственной службы (Office of Public Service), чья сфера компетенции потенциально могла пересекаться с нашей. Здесь нашим могущественным союзником оказался Макдональд, игравший роль «автоинспектора» (по его собственному выражению), который следил за соблюдением дистанции и держал всех остальных на расстоянии от нас.

Процесс установления мириад контактов был сопряжен с наивысшим риском. Первая опасность заключалась в том, что можно было бы условно назвать совещательной трясиной. На тот момент фраза «выполнение предвыборных обещаний» была у всех на слуху, поэтому каждому хотелось, чтобы глава Группы присутствовал в их министерстве на совещании (так можно было добавить в перечень приоритетов строку о своих задачах). Возник феномен, который мой друг Майкл Фуллан назвал «рука дающего наносит новый удар». Через неделю пребывания в должности я сказал премьер-министру, что могу до скончания века просиживать на совещаниях, устанавливая контакты с людьми, и при этом в главном деле не продвинусь ни на шаг. Я попросил его позволить мне игнорировать большую часть этих официальных мероприятий и сосредоточиться на тех министерствах, чья работа могла сказаться на выполнении предвыборных обещаний. «Это абсолютно верно, – одобрил он. – Вы совершенно правы». Через несколько месяцев я уже хорошо разбирался в том, на какие совещания мне нужно пойти, чтобы отстоять свою точку зрения или отметиться, а какие следовало отнести к бюрократическим проволочкам.